Auf den Punkt ge­bracht

Ir­ren ist mensch­lich. Wo Men­schen ar­bei­ten, pas­sie­ren nun mal Feh­ler. Aber, es gibt auch Feh­ler, die dür­fen ein­fach nicht pas­sie­ren.

Die gute Nach­richt:

Sie sind mensch­li­chen Feh­lern nicht hilf­los aus­ge­lie­fert. Man kann ler­nen, kon­struk­tiv mit Feh­lern um­zu­ge­hen, aus Feh­lern zu ler­nen und Feh­ler im vorn­her­ein zu ver­mei­den.

Ich bin “Hu­man Factor”-Experte. Ich habe mich in den letz­ten 15 Jah­ren in­ten­siv mit der Fra­ge be­schäf­tigt, war­um Men­schen Feh­ler pas­sie­ren.

Ler­nen Sie, mit wel­chen Me­tho­den, Rou­ti­nen und Tech­ni­ken Hoch­zu­ver­läs­sig­keits­or­ga­ni­sa­tio­nen mit Mit­ar­bei­ter­feh­lern um­ge­hen.

Und wie Sie es schaf­fen,

  • aus Feh­lern zu ler­nen,
  • Feh­ler bei neu­en Pro­zes­sen und kom­ple­xen Pro­zess­än­de­run­gen von vorn­her­ein zu ver­mei­den und
  • mit wirk­sa­men Ab­si­che­rungs­maß­nah­men Ka­ta­stro­phen zu ver­mei­den, wenn dann doch mal ein Feh­ler pas­sie­ren soll­te.

Peter Cartus, Human Error Reduction Expert

Was ha­ben Sie da­von?

Mit ei­nem Null-Feh­ler-Ma­nage­ment, un­ter­stützt durch das Wis­sen über die “Hu­man Fac­tors”, kön­nen Sie das Ri­si­ko für

  • Ar­beits­un­fäl­le oder an­de­re Ka­tat­stro­phen,
  • un­ge­plan­te Kos­ten für Nach­ar­beit, Aus­schuss, Ge­währ­leis­tung usw.,
  • Um­welt­zwi­schen­fäl­le mit Ge­fähr­dung des ei­ge­nen Be­triebs und der ört­li­chen Um­ge­bung

durch Feh­ler Ih­rer Mit­ar­bei­ter auf ei­nen Le­vel re­du­zie­ren, der von Ih­nen er­war­tet wird oder mit dem Sie le­ben kön­nen.

Von den po­si­ti­ven Ef­fek­ten auf die Kun­den- und Mit­ar­bei­ter­zu­frie­den­heit ganz zu schwei­gen.

Null-Feh­ler-Ma­nage­ment ist des­halb in ers­ter Li­nie Ri­si­ko­ma­nage­ment.

Die Schritt-für-Schritt-An­lei­tung für eine er­folg­rei­che Feh­ler­ur­sa­chen­ana­ly­se

Mit die­sem kos­ten­lo­sen Hand­buch er­hal­ten Sie ei­nen ro­ten Fa­den für eine Feh­ler­ur­sa­chen­ana­ly­se, …

  • die nicht nach Schul­di­gen sucht, son­dern sich in­tent­siv mit der „Ver­ket­tung der un­glück­li­chen Um­stän­de“ be­fasst,
  • die nicht bei dem Feh­ler des Mit­ar­bei­ters auf­hört „War­um?“ zu fra­gen, son­dern mit den „Warum?“-Fragen dort erst an­fängt,
  • mit der die wirk­lich re­le­van­ten Ein­fluss­fak­to­ren, die so­ge­nann­ten la­ten­ten Ur­sa­chen iden­ti­fi­ziert wer­den, die zum Feh­ler ge­führt ha­ben: z.B. durch die per­sön­li­che Leis­tungs­fä­hig­keit und Qua­li­fi­ka­ti­on des be­tref­fen­den Mit­ar­bei­ters, die Ar­beits­platz­be­din­gun­gen, die Pro­zess­ab­läu­fe, die Zu­sam­men­ar­beit und das Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ver­hal­ten, usw.,


Hin­weis
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Wie kann ich Sie un­ter­stüt­zen?

Mo­de­ra­ti­on

von  Ur­sa­chen­ana­ly­sen bei Ar­beits­un­fäl­len, Bei­na­he­un­fäl­len, Um­welt­zwi­schen­fäl­len, kom­ple­xen Qua­li­täts­pro­ble­men, Pro­zess­stö­run­gen oder sons­ti­gen Pro­ble­men
Ihr Nut­zen
Sie iden­ti­fi­zie­ren ers­tens die la­ten­ten Ur­sa­chen in Ih­ren Pro­zes­sen, Ab­läu­fen, Ar­beits­platz­be­din­gun­gen usw., die zu dem Feh­ler ge­führt ha­ben. Und zwei­tens die  Ur­sa­chen für die ggf. im­mensen Feh­ler­fol­gen. Mit die­sem Wis­sen sind Sie in der Lage, ge­eig­ne­te Feh­ler­ver­mei­dungs­maß­nah­men und Ab­si­che­rungs­maß­nah­men zu ent­wi­ckeln und um­zu­set­zen.

Coa­ching

bei der Feh­ler­ur­sa­chen­ana­ly­se von Ein­zel­vor­fäl­len (z.B. bei Ar­beits­un­fäl­len, Pro­dukt­rück­ru­fen, Ge­währ­leis­tungs­fäl­len, Char­gen­rück­wei­sun­gen we­gen Mit­ar­bei­ter­feh­lern)
Ihr Nut­zen
Sie ler­nen an­hand ei­nes ak­tu­el­len Fal­les, wie eine pro­fes­sio­nel­le Feh­ler­ur­sa­chen­ana­ly­se ei­nes Ein­zel­falls durch­g­führt wird. Mit die­sem Wis­sen kön­nen Sie ge­eig­ne­te Ver­bes­se­rungs­maß­nah­men ent­wi­ckeln und um­set­zen, da­mit sich der Feh­ler nicht wie­der­holt.

Trai­ning

Ver­mitt­lung von Me­tho­den, Rou­ti­nen und Tech­ni­ken, wie sie Hoch­zu­ver­läs­sig­keits­or­ga­ni­sa­tio­nen an­wen­den, für die Feh­ler­ur­sa­chen­ana­ly­se und die Feh­ler­prä­ven­ti­on.
Ihr Nut­zen
Die Trai­nings­teil­neh­men sind mit die­sem Wis­sen in der Lage, die wah­ren Ur­sa­chen von Mit­ar­bei­ter­feh­lern in ihem Be­reich zu ana­ly­sie­ren. Da­mit kön­nen sie das Ri­si­ko für Ar­beits­un­fäl­le und an­de­re Ka­tat­stro­phen, Um­welt­zwi­schen­fäl­le und Qua­li­täts­feh­ler auf das Le­vel mi­ni­mie­ren, dass von Ih­nen er­war­tet wird.

Be­ra­tung

Wei­ter­ent­wick­lung Ih­res Feh­ler­ma­nage­ments und der Feh­ler­kul­tur in Ih­rem Un­ter­neh­men in Rich­tung Hoch­zu­ver­läs­sig­keits­or­ga­ni­sa­ti­on.
Ihr Nut­zen
Sie be­sit­zen da­nach eine auf Ihre Be­dürf­nis­se an­ge­pass­te Stra­te­gie zur Re­du­zie­rung von Ar­beits­un­fäl­len und Feh­ler­kos­ten.

Durch­füh­rung:
Bei Ih­nen vor Ort (nur Saar­land und Rhein­land-Pfalz) und on­line (deutsch­spra­chi­ger Raum) im Rah­men von Live-On­line-Trai­nings (Platt­form: Zoom).

Die neu­es­ten Fach­bei­trä­ge zum The­ma “Null-Feh­ler-Ma­nage­ment”

  • Arbeitsunfall

10 Tipps für eine er­folg­rei­che Null-Feh­­ler-Stra­­te­gie

15. De­zem­ber 2019|0 Kom­men­ta­re

Wor­um geht es in die­sem Blog­bei­trag? Im Jah­re 2018 zähl­te die ge­setz­li­che Un­fall­ver­si­che­rung 876.952 mel­de­pflich­ti­ge Ar­beits­un­fäl­le. Das sind mehr Ver­letz­te als Frank­furt am Main Ein­woh­ner hat. 430 en­de­ten da­von töd­lich (alle An­ga­ben ohne We­ge­un­fäl­le). […]

Um­gang mit Feh­lern von Mit­ar­bei­tern — So ana­ly­sie­ren Sie die wah­ren Ur­sa­chen

23. Ok­to­ber 2019|0 Kom­men­ta­re

Beim Um­gang mit Feh­lern von Mit­ar­bei­tern spielt das In­ter­view mit dem Mit­ar­bei­ter, dem der Feh­ler pas­siert ist, eine Schlüs­sel­rol­le. In die­sem Blog­bei­trag er­fah­ren Sie, wie Sie die­ses In­ter­view vor­be­rei­ten, durch­füh­ren und nach­be­rei­ten kön­nen, um die […]

  • Gabelstapler

Feh­len­des Si­tua­ti­ons­be­wusst­sein — eine der häu­figs­ten Feh­ler­ur­sa­chen und wie Du sie ver­mei­dest

20. Sep­tem­ber 2019|0 Kom­men­ta­re

Feh­len­des Si­tua­ti­ons­be­wusst­sein ist eine der häu­figs­ten Feh­ler­ur­sa­chen. Hier man­gelt es schlicht an der Fä­hig­keit, eine Si­tua­ti­on als Gan­zes zu er­ken­nen, ein­zu­schät­zen, um was es geht, und die mög­li­chen Fol­gen vor­aus­zu­se­hen. Hier ist ein Bei­spiel, wie […]