In die­sem Blog­bei­trag geht es heu­te um die Soft Fac­ts, auf die die Füh­rungs­kräf­te für eine er­folg­rei­che Null-Feh­ler-Stra­te­gie ach­ten müs­sen.

Die Me­tho­den, Rou­ti­nen und Tech­ni­ken des Null-Feh­ler-Ma­nage­ments ent­fal­ten nur dann ihre Wir­kung, wenn auch die Soft Fac­ts im Um­gang mit Feh­lern be­ach­tet wer­den. Um­ge­kehrt gilt das glei­che: eine kon­struk­ti­ve Feh­ler­kul­tur ist zum Schei­tern ver­ur­teilt, wenn die Me­tho­den, Rou­ti­nen und Tech­ni­ken des Null-Feh­ler-Ma­nage­ments nicht be­herrscht wer­den.

  1. Den­ke im­mer dar­an, dass in Dei­nem Ver­ant­wor­tungs­be­reich Men­schen tä­tig sind, de­nen Feh­ler pas­sie­ren kön­nen. Be­geg­ne ih­nen des­halb bei ei­nem Feh­ler mit Re­spekt und auf Au­gen­hö­he. Näm­lich so, wie Du bei ei­nem ei­ge­nen Feh­ler von Dei­nem Chef be­han­delt wer­den willst.
  2. Sor­ge in Dei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on, Ab­tei­lung und Dei­nem Team für ein Kli­ma des Ver­trau­ens und des Re­spekts im Um­gang mit Feh­lern, da­mit aus Angst vor Re­pres­sa­li­en kei­ne Feh­ler ver­tuscht wer­den (müs­sen).
  3. Die ers­te Fra­ge nach ei­nem Vor­fall soll­te nicht sein „Wer war das?“, son­dern „Was ist, wie, wo, war­um?“ pas­siert. Be­den­ke, dass die meis­ten Ur­sa­chen bei Mit­ar­bei­ter­feh­lern im Sys­tem bzw. den vor­ge­la­ger­ten Pro­zes­sen zu fin­den sind. Z.B. durch man­geln­de Kom­mu­ni­ka­ti­on im Team oder mit dem Vor­ge­setz­ten, ei­ner un­ge­eig­ne­ten Ar­beits­platz­aus­stat­tung, Feh­lern von an­de­ren Mit­ar­bei­tern, un­ge­eig­ne­ten Ar­beits­an­wei­sun­gen, Pro­ble­men mit dem Roh­ma­te­ri­al, usw..
  4. Be­auf­tra­ge mit der Un­ter­su­chung von Vor­fäl­len we­gen mensch­li­chen Feh­lern nur Mit­ar­bei­ter, die sich ne­ben den klas­si­schen Pro­blem­lö­sungs­me­tho­den auch mit dem The­ma „Fak­tor Mensch“ aus­ken­nen. Oder noch bes­ser: ma­che es selbst.
  5. De­fi­nie­re für alle Pro­zess­be­tei­lig­ten un­miss­ver­ständ­lich, was ein Feh­ler ist – und was nicht. Nichts ist in ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on an­stren­gen­der als die Aus­ein­an­der­set­zung zwei­er Mit­ar­bei­ter oder Be­rei­che, die un­ter­schied­li­cher Auf­fas­sung dar­über sind, ob es sich bei ei­nem Sach­ver­halt um ei­nen Feh­ler han­delt oder nicht.
  6. Be­vor Du Dei­ne Füh­rungs­kräf­te und Mit­ar­bei­ter in neu­en Funk­tio­nen sich selbst über­lässt, stel­le si­cher, dass sie ih­ren Auf­ga­ben ohne frem­de Hil­fe ge­wach­sen sind.
  7. Lege für alle wie­der­keh­ren­den Pro­zes­se Stan­dards fest, die von den Füh­rungs­kräf­ten und Mit­ar­bei­tern als sinn­voll an­ge­se­hen und ein­ge­hal­ten wer­den (kön­nen). Struk­tu­rie­re und be­schrei­be die­se Stan­dards in ei­ner Art und Wei­se, die es Füh­rungs­kräf­ten und Mit­ar­bei­tern leicht ma­chen, bei Fra­gen dar­auf zu­rück­zu­grei­fen und nach­zu­le­sen. Ohne an­de­re um Hil­fe bit­ten zu müs­sen.
  8. Sei dar­auf vor­be­rei­tet, dass nicht be­ein­fluss­ba­re Ein­wir­kun­gen von au­ßen, z.B. Ma­te­ri­al­man­gel, Ma­schi­nen­aus­fall, kurz­fris­ti­ger Aus­fall von Per­so­nal usw. die Stan­dard­pro­zes­se stö­ren und die An­fäl­lig­keit für Feh­ler er­hö­hen kön­nen. Sor­ge da­für, dass alle wis­sen, wie sie sich im Fal­le ei­ner sol­chen Stö­rung des Be­triebs­ab­laufs ver­hal­ten sol­len.
  9. Wenn Pro­zes­se nicht das ge­wünsch­te Er­geb­nis brin­gen (kön­nen), lege ge­eig­ne­te Kon­troll­maß­nah­men nach ein­zel­nen Tä­tig­kei­ten oder am Ende der Pro­zess­ket­te fest, da­mit Feh­ler früh­zei­tig ent­deckt wer­den kön­nen. Sind ir­gend­wann die (Teil-) Pro­zes­se sta­bil, kön­nen die Kon­troll­maß­nah­men wie­der zu­rück­ge­fah­ren wer­den. Wen­de bei der Aus­füh­rung von (si­cher­heits-) kri­ti­schen Pro­zes­sen, Kon­trol­len, Prü­fun­gen usw. mög­lichst das Vier-Au­gen-Prin­zip an.
  10. Stel­le durch ei­nen stan­dar­di­sier­ten Es­ka­la­ti­ons­pro­zess si­cher, dass bei Kon­flik­ten nie­mand auf der Stre­cke bleibt. Ra­che oder in­ne­re Kün­di­gung sind kein gu­ter Nähr­bo­den für ein Null-Feh­ler-Ma­nage­ment.

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    • die nicht nach Schul­di­gen sucht, son­dern sich in­tent­siv mit der „Ver­ket­tung der un­glück­li­chen Um­stän­de“ be­fasst,
    • die nicht bei dem Feh­ler des Mit­ar­bei­ters auf­hört „War­um?“ zu fra­gen, son­dern mit den „Warum?“-Fragen dort erst an­fängt,
    • mit der die wirk­lich re­le­van­ten Ein­fluss­fak­to­ren, die so­ge­nann­ten la­ten­ten Ur­sa­chen iden­ti­fi­ziert wer­den, die zum Feh­ler ge­führt ha­ben: z.B. durch die per­sön­li­che Leis­tungs­fä­hig­keit und Qua­li­fi­ka­ti­on des be­tref­fen­den Mit­ar­bei­ters, die Ar­beits­platz­be­din­gun­gen, die Pro­zess­ab­läu­fe, die Zu­sam­men­ar­beit und das Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ver­hal­ten, usw.,
    • mit der die kau­sa­len Ur­sa­che-Wir­kungs­be­zie­hun­gen zwi­schen den iden­ti­fi­zier­ten Ein­fluss­fak­to­ren mit al­len Zah­len, Da­ten und Fak­ten an­schau­lich vi­sua­li­siert wer­den kön­nen.

    Die Vor­ge­hens­wei­se eig­net sich so­wohl für die Un­ter­su­chung von Ba­ga­tell­feh­lern als auch von Feh­lern mit schwer­wie­gen­den Fol­gen, wie z.B. Ar­beits­un­fäl­le.

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