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Sie ken­nen das bestimmt:

Da sit­zen Sie im wö­chent­li­chen Ab­tei­lungs-Mee­ting und be­spre­chen die ver­schie­dens­ten Pro­ble­me, die je­der so mit­ge­bracht hat:

Der Ver­trieb be­klagt sich über die ge­ra­de lau­fen­den Mar­ke­ting­ak­tio­nen der Kon­kur­renz und dass man doch jetzt end­lich auch et­was tun müsste.

Die Pro­duk­ti­on be­rich­tet, dass alle Maß­nah­men, die sie bis­her er­grif­fen hat, um mit dem über­ra­schend ho­hen Aus­schuss fer­tig zu wer­den, nichts ge­nützt ha­ben. Und das sie völ­lig im Dun­keln tappen.

Die Tech­nik kommt mit dem Pro­blem, dass im­mer noch nicht fest­ge­legt wur­de, wer denn jetzt die neue Be­ar­bei­tungs­ma­schi­ne lie­fern soll.

Und die Per­so­nal­ab­tei­lung kämpft noch mit dem Pro­blem, dass sie nicht wis­sen, wie sie die drin­gend be­nö­tig­ten Fach­leu­te an­spre­chen sollen.

Sie ha­ben jetzt zwei Möglichkeiten

Ent­we­der stür­zen sich alle so­fort auf mög­li­che Lö­sun­gen für das Pro­blem. Je­der schüt­tet sei­nen ei­ge­nen Er­fah­rungs- und Wis­sens­schatz aus. Und schon ent­wi­ckelt sich das Gan­ze zu ei­nem frus­trie­ren­den Er­leb­nis für alle Be­tei­lig­ten: weil schein­bar je­der sei­ne Idee als die bes­te al­ler Lö­sun­gen hält.

Oder aber, Sie ma­chen sich zu­nächst mal klar, wel­che Si­tua­ti­on bei der je­wei­li­gen Pro­blem­stel­lung vor­liegt. Und über­le­gen sich dann, wel­che Schrit­te zur Pro­blem­lö­sung not­wen­dig sind.

Prak­ti­sche Situationsanalyse

Im Rah­men des struk­tu­rier­ten Pro­blem­lö­sungs­pro­zes­ses z.B. nach dem PDCA-Zy­klus, sind fol­gen­de Si­tua­tio­nen in der an­ge­ge­be­nen Rei­hen­fol­ge möglich:

  • Ur­sa­chen-Su­che
  • Ideen-Su­che
  • End­schei­dung
  • Ab­lauf-Pla­nung

Die Crux bei der Sa­che ist: es macht kei­nen Sinn über Lö­sun­gen in der Ideen-Su­che nach­zu­den­ken, wenn die Ur­sa­chen ei­nes Pro­blems nicht be­kannt sind.

Oder, es macht kei­nen Sinn über eine Ent­schei­dung nach­zu­den­ken, wenn nicht min­des­tens zwei Ideen existieren.

Be­vor also bei ei­nem Pro­blem über ir­gend­wel­che Hand­lun­gen nach­ge­dacht wird, soll­ten Sie zu­nächst klä­ren, wel­che Si­tua­ti­on bei dem je­wei­li­gen Pro­blem vor­liegt — und dann handeln.

Die ak­tu­el­le Si­tua­ti­on identifizieren

Um die je­wei­li­ge Si­tua­ti­on bei ei­ner be­stimm­ten Pro­blem­stel­lung zu iden­ti­fi­zie­ren, eig­nen sich die Schlüs­sel­fra­gen aus dem fol­gen­den Schaubild:

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Ab­fra­ge­sys­te­ma­tik:

Als ers­tes wäre zu klä­ren, ob es über­haupt eine Ab­wei­chung von ei­nem Soll-Zu­stand gibt. Wenn die­se Fra­ge ver­neint wird, weil es gar kei­nen Soll-Zu­stand = Stan­dard gibt, dann kann es sich bei der Ist-Si­tua­ti­on auch um kein Pro­blem han­deln. Es han­delt sich dann um kei­ne Si­tua­ti­on im Rah­men des Pro­blem­lö­sungs­pro­zes­ses. Es könn­te aber not­wen­dig sein, jetzt ei­nen Soll­pro­zess festzulegen.

Bei­spiel: Der Con­trol­ler regt sich über die zu ho­hen Aus­schuss­kos­ten auf. Der Pro­duk­ti­ons­lei­ter ent­geg­net, dass es gar kei­ne Ziel­vor­ga­be gibt. Dann ist es mü­ßig wei­ter über das The­ma zu dis­ku­tie­ren, be­vor nicht ein Ziel für die Aus­schuss­kos­ten fest­ge­legt wurde.

Wenn aber eine Ab­wei­chung von ei­nem Soll- bzw. Ziel­zu­stand vor­liegt, ist als nächs­tes mit der 2. Fra­ge zu klä­ren, ob die Ur­sa­chen zu su­chen sind. Wenn ja, wäre der nächs­te Schritt eine struk­tu­rier­te und sys­te­ma­ti­sche Ur­sa­chen­ana­ly­se des Problems.

Liegt laut Fra­ge 1 jetzt ein Pro­blem vor, die Ur­sa­chen sind je­doch schon be­kannt, soll mit Fra­ge 3 ge­klärt wer­den, ob es bei dem je­wei­li­gen Pro­blem dar­um geht, dass Lö­sun­gen für be­kann­te Ur­sa­chen feh­len. Dann wäre für die­se Si­tua­ti­on der nächs­te Schritt eine ent­spre­chen­de Ideensuche.

Geht es bei dem je­wei­li­gen Pro­blem aber viel­leicht dar­um, dass es zwar Ideen für die Lö­sung ei­nes Pro­blems gibt, es aber trotz­dem ir­gend­wie nicht wei­ter­geht, wäre es jetzt an der Zeit, ei­nen Ent­schei­dungs­pro­zess in Gang zu setzen.

Sind jetzt die Ur­sa­chen be­kannt, eine Ent­schei­dung über die bes­te Al­ter­na­ti­ve bei den Lö­sun­gen ge­trof­fen, aber bei der Um­set­zung der Maß­nah­men gibt es Pro­ble­me, dann hängt es höchst­wahr­schein­lich an der feh­len­den Ab­lauf­pla­nung. Also, was, von wem bis wann wie zu er­le­di­gen ist.

Pro­blem ist nicht gleich Problem

Wie Sie se­hen, ist es sinn­voll, be­vor ir­gend­wel­che Maß­nah­men zur Pro­blem­lö­sung dis­ku­tiert wer­den, sich ein Bild über die je­wei­li­ge Si­tua­ti­on zu ma­chen. Ord­nen Sie des­halb zu­nächst je­der Si­tua­ti­on die ent­spre­chen­de Maß­nah­me zu ent­spre­chend der PDCA-Rou­ti­ne zu:

Ur­sa­chen­ana­ly­se –> Ideen­su­che –> Ent­schei­dung –> Maßnahmenplanung

Mit die­ser Sys­te­ma­tik soll­ten Sie jetzt in der Lage sein, bei Be­spre­chun­gen über die täg­li­chen Pro­ble­me im Be­triebs­ab­lauf schnel­ler auf den Punkt zu kommen.

Und die ein­ge­spar­te Zeit zur Lö­sung ech­ter Pro­ble­me einzusetzen.

Da­mit die vie­len Kühe schnellst­mög­lich vom Eis kom­men. Denn in der Fer­ne war­ten schon die nächs­ten Kühe, die sich auf das Eis verirren.

Mit mir arbeiten

Sie ha­ben jetzt den Ent­schluss ge­fasst, et­was zur Sen­kung der Feh­ler­ra­te und Feh­ler­kos­ten in Ih­rem Ver­ant­wor­tungs­be­reich zu tun?

Sie wür­den sich aber lie­ber je­man­den an die Sei­te ho­len, der sich auch mit die­sen The­men aus­kennt? Be­son­ders, wie man so et­was in der Pra­xis umsetzt?

Dann soll­ten wir uns jetzt ein­mal aus­tau­schen, wie ich Sie bei der Er­rei­chung dei­ner Zie­le un­ter­stüt­zen kann.

Am ein­fachs­ten wäre es, Sie bu­chen ei­nen Ter­min in mei­nem Ter­min­ka­len­der für ein ers­tes un­ver­bind­li­ches Gespräch.

Null-Fehler-Management-der-erste-Schritt

TERMIN BUCHEN