Ge­schätz­te Le­se­zeit: 18 Mi­nu­ten

Wenn Mit­ar­bei­ter fal­sche Tei­le mon­tie­ren, Kran­ken­schwes­tern fal­sche Me­di­ka­men­te ver­ab­rei­chen, Füh­rungs­kräf­te bei ih­ren Mit­ar­bei­tern das vor­ge­schrie­be­ne Tra­gen der per­sön­li­chen Schutz­aus­rüs­tung stän­dig „über­se­hen“, Mil­lio­nen­be­trä­ge an fal­sche Ban­ken über­wie­sen wer­den oder Ga­bel­stap­ler in der Kur­ve um­ge­kippt wer­den usw., dann ha­ben Sie es mit dem „Fak­tor Mensch“ in Ih­ren Pro­zes­sen zu tun.

Im Fol­gen­den wer­den die zwölf häu­figs­ten Feh­ler­ur­sa­chen be­schrie­ben, war­um sol­che Feh­ler pas­sie­ren. Die­se auch „Dir­ty Do­zen“ ge­nann­ten Ur­sa­chen sind das Er­geb­nis aus lang­jäh­ri­gen Un­ter­su­chun­gen von Zwi­schen­fäl­len in der Luft­fahrt. Aus Er­fah­rung kann ich aber be­stä­ti­gen, dass sie auf jede an­de­re Bran­che über­tra­gen wer­den können.

Je­der, der an sich ar­bei­ten will, um Feh­ler bei ir­gend­ei­ner Tä­tig­keit zu ver­mei­den, soll­te die­se po­ten­ti­el­len Feh­ler­ur­sa­chen ken­nen – und für sich die ent­spre­chen­den Schlüs­se ziehen.

Den Vor­ge­setz­ten und Pro­zess­ver­ant­wort­li­chen soll die­se Auf­stel­lung hel­fen, prä­ven­tiv tä­tig zu wer­den, da­mit Feh­ler erst gar nicht pas­sie­ren. Sie sind des­halb auch ge­eig­net, eine ers­te Ri­si­ko­ana­ly­se für die Pro­zes­se im ei­ge­nen Ver­ant­wor­tungs­be­reich durchzuführen.

Dar­über hin­aus ist das Wis­sen um die­se „Dir­ty Do­zen“ für alle KVP, Six Sig­ma-Teams usw. hilf­reich, die Feh­ler­ur­sa­chen­ana­ly­sen durch­füh­ren (müs­sen). Sie hel­fen, die rich­ti­gen „Warum?“-Fragen bei der Er­stel­lung der Cau­se Map zu stel­len, um bei Hand­lungs­feh­lern die un­sicht­ba­ren la­ten­ten Ur­sa­chen in den vor­ge­la­ger­ten Pro­zes­sen iden­ti­fi­zie­ren und ana­ly­sie­ren zu können.

Je­dem muss aber auch be­wusst sein, dass be­son­ders bei Vor­fäl­len mit schwer­wie­gen­den Fol­gen, in der Re­gel mit wei­te­ren „Warum?“-Fragen nach den tie­fer­lie­gen­den Ur­sa­chen „ge­gra­ben“ wer­den muss. Da ist ein struk­tu­rier­tes Feh­ler­ma­nage­ment gefragt.

1 Man­geln­de Kommunikation

Um was geht es?

Null-Fehler-Management-Fehlerursachen-analysieren-mangelnde-KommunikationDe­fi­zi­te beim Über­tra­gen, Emp­fan­gen oder Be­reit­stel­len von aus­rei­chen­den In­for­ma­tio­nen füh­ren dazu, dass eine Auf­ga­be falsch oder nicht voll­stän­dig aus­ge­führt wird.

Ge­ra­de bei Trai­nings bzw. Ein­wei­sun­gen in eine neue Auf­ga­be ist das ein häu­fig be­ach­te­tes Phänomen.

Nur 30% der ver­ba­len Kom­mu­ni­ka­ti­on wer­den von bei­den Sei­ten in ei­ner Kon­ver­sa­ti­on emp­fan­gen und ver­stan­den. Den­ke im­mer an das „Stil­le Post“-Spiel.

Was lässt sich da­ge­gen tun?

Als Sen­der ei­ner Botschaft:

  • An­de­re er­in­nern sich nor­ma­ler­wei­se an den ers­ten und letz­ten Teil des­sen, was du sagst. Des­halb: sag die wich­tigs­ten Din­ge am An­fang und wie­der­ho­le sie am Ende.
  • Lass bei wich­ti­gen In­for­ma­tio­nen die­se von Dei­nem Ge­gen­über wie­der­ho­len. Über­zeu­ge Dich da­von, dass er die Bot­schaft rich­tig ver­stan­den hat.
  • Ver­wen­de, wo im­mer es Sinn macht, Checklisten.

Als Emp­fän­ger ei­ner Botschaft:

  • Wenn Du et­was nicht ver­stan­den hast oder et­was im Un­kla­ren ge­blie­ben ist: ver­lass Dich nicht auf Ver­mu­tun­gen, was der an­de­re ge­meint ha­ben könn­te. Ver­lass Dich vor al­lem nicht dar­auf, dass je­mand an­de­res für dich denkt! Frag so­lan­ge nach, bis Du al­les ver­stan­den hast.

2 Selbst­zu­frie­den­heit

Um was geht es?

Null-Fehler-Management-Fehlerursachen-analysieren-Selbstzufriedenheit

Über­mä­ßi­ges Selbst­ver­trau­en durch eine an­ge­nom­me­ne Er­fah­rung bei Rou­ti­ne­auf­ga­ben füh­ren dazu, dass durch Fehl­ein­schät­zun­gen Din­ge ge­tan wer­den, die man ei­gent­lich nicht ma­chen sollte.

Oder dass Ar­beits­schrit­te über­sprun­gen wer­den; frei nach dem Mot­to: „Bis­her ist es im­mer gut gegangen.“

 

Was lässt sich da­ge­gen tun?

  • Ver­mei­de, nur das zu se­hen, was Du auch se­hen willst:
  • Er­zie­he Dich dazu, Gleich­gül­tig­keit und Selbst­zu­frie­den­heit bei Dir selbst zu er­ken­nen – und zwin­ge Dich zu Gründ­lich­keit und Sorgfalt.
  • Er­klä­re kei­ne Ar­beit für be­en­det, wenn sie nicht wirk­lich kom­plett er­le­digt ist. Wenn Du et­was nicht fer­tig ma­chen konn­test, dann sag es.
  • Zeich­ne nie et­was ab, was Du nicht selbst kon­trol­liert hast.
  • Ver­wen­de bei kom­ple­xen Auf­ga­ben am bes­ten Checklisten.
  • Er­war­te, bei Dei­ner Ar­beit Feh­ler von an­de­ren Kol­le­gen und sons­ti­ge Un­re­gel­mä­ßig­kei­ten zu finden.
  • Ler­ne aus den Feh­lern anderer.

3 Man­gel an Wissen

Um was geht es?

Null-Fehler-Management-Fehlerursachen-analysieren-Wissensmangel

Man­gel an Aus­bil­dung, Ein­wei­sung, Trai­ning, In­for­ma­ti­on und / oder die Fä­hig­keit, eine Auf­ga­be ohne frem­de Hil­fe nicht aus­füh­ren zu können.

Was lässt sich da­ge­gen tun?

Wenn Du et­was nicht mehr weißt oder wenn Du eine Tä­tig­keit noch nie aus­ge­führt hast: Pro­bie­re nicht, son­dern wis­se im­mer was Du tust:

  • Ver­las­se Dich nicht auf Dein Ge­dächt­nis, son­dern ver­wen­de Hand­bü­cher, Ar­beits- , Be­triebs­an­wei­sun­gen, Sicherheitsdatenblätter .
  • Wenn eine neue Ver­si­on aus­ge­ge­ben wird, sor­ge da­für, dass die alte nicht mehr ver­wen­det wird.
  • Wenn Du et­was nicht (mehr) weist, fra­ge an­de­re um Rat.
  • Wenn Du Wis­sens­lü­cken hast oder et­was Neu­es ler­nen willst, fra­ge nach, ob Du an Schu­lun­gen oder Trai­nings teil­neh­men kannst.

4 Ab­len­kung

Um was geht es?

Null-Fehler-Management-Fehlerursachen-analysieren-Ablenkung

Mit dem Kopf nicht bei der Sa­che“ ist die Haupt­ur­sa­che für das Ver­ges­sen von Din­gen, ein­schließ­lich des­sen, was bei ei­ner Ar­beit ge­tan wur­de oder nicht.

Ab­len­kun­gen be­ein­träch­ti­gen die Kon­zen­tra­ti­on auf das, was ge­ra­de ge­tan wer­den muss.

Was lässt sich da­ge­gen tun?

  • Ver­mei­de bei Tä­tig­kei­ten, die vol­le Kon­zen­tra­ti­on be­nö­ti­gen, jeg­li­che Ab­len­kung durch Ge­sprä­che mit den Kollegen.
  • Wenn Du ein Te­le­fon da­bei hast und an­ge­ru­fen wirst, sag dem An­ru­fer ent­we­der, dass Du zu­rück­rufst, oder un­ter­bre­che Dei­ne Tätigkeit.
  • Te­le­fo­na­te im Auto mit Frei­sprech­an­la­gen zäh­len auch zu den Ablenkungen.
  • Wenn Du ab­ge­lenkt wur­dest, kom­me da­nach wie­der „zu­rück in die Spur“.
  • Ver­schaf­fe Dir Klar­heit dar­über, an wel­chem Punkt Du ge­ra­de bei Dei­ner Ar­beit bist: 
    • Gehe in Ge­dan­ken 3 Ar­beits­schrit­te zu­rück, wenn Du nach ei­ner Ab­len­kung die Ar­beit neu startest.
    • Wenn es Check­lis­ten gibt, nut­ze sie.

5 Man­geln­de Zusammenarbeit

Um was geht es?

Null-Fehler-Management-Fehlerursachen-analysieren-mangelnde-ZusammenarbeitWenn im Ar­beits­um­feld die Lin­ke nicht weiß, was die Rech­te tut, man­gelt es an der not­wen­di­gen Zu­sam­men­ar­beit, um ein ge­mein­sa­mes (Ar­beits-) Ziel zu erreichen.

Ge­ra­de bei schwie­ri­gen Auf­ga­ben, bei de­nen meh­re­re Per­so­nen be­tei­ligt sind, ist eine feh­len­de Ab­stim­mung un­ter­ein­an­der ein Nähr­bo­den für po­ten­ti­el­le Fehler.

Was lässt sich da­ge­gen tun?

  • Ach­te dar­auf, dass das Team har­mo­nisch zusammenarbeitet:
  • Be­spre­che am An­fang ei­ner ge­mein­sa­men Auf­ga­be, was er­reicht wer­den soll und wer was macht.
  • Stel­le si­cher, dass alle ver­ste­hen, um was es geht und dass alle mit der Vor­ge­hens­wei­se und ih­rer Rol­le ein­ver­stan­den sind.
  • Ver­traue dei­nen Teamkollegen.
  • Wenn Du je­man­den aus dem Team in Schwie­rig­kei­ten siehst, bie­te ihm Dei­ne Un­ter­stüt­zung an.
  • Hält sich je­mand im Team nicht an die Re­geln, sprich ihn in dem Ton dar­auf an, wie Du ger­ne an­ge­spro­chen wer­den möchtest.

6 Mü­dig­keit

Um was geht es?

Null-Fehler-Management-Fehlerursachen-analysieren-MüdigkeitKör­per­li­che oder geis­ti­ge Er­schöp­fung, die die Ar­beits­leis­tung bedroht.

Er­schöp­fung und Mü­dig­keit füh­ren z. B. dazu, dass man eine Auf­ga­be nicht voll­stän­dig er­füllt, sie zu läs­sig an­geht oder in sei­ner Kom­mu­ni­ka­ti­on un­klar wird.

Was lässt sich da­ge­gen tun?

Be­sei­ti­ge er­mü­dungs­be­ding­ten Leistungsprobleme:

  • Ver­mei­de kom­ple­xe Auf­ga­ben, wenn Du kör­per­lich er­schöpft bist.
  • Wich­ti­ge Ent­schei­dun­gen, z.B. Frei­ga­be ei­nes Pro­duk­ti­ons­lo­ses, soll­ten nicht in ei­ner Nacht­schicht ge­trof­fen wer­den. Da kann leicht et­was über­se­hen werden.
  • Ach­te auf Er­mü­dungs­er­schei­nun­gen bei Dir und an­de­ren. Bei den ers­ten An­zei­chen von Se­kun­den­schlaf, soll­test Du die Tä­tig­keit un­ter­bre­chen und eine Pau­se machen.
  • Wenn Du aus­nahms­wei­se mit der Mü­dig­keit kämp­fen musst, las­se an­de­re Dei­ne Ar­beit überprüfen.

7 Man­gel an Res­sour­cen und Hilfsmitteln

Um was geht es?

Null-Fehler-Management-Fehlerursachen-analysieren-RessourcenmangelNicht ge­nug Per­so­nal, Aus­rüs­tung, Do­ku­men­ta­ti­on, Zeit, Tei­le usw., um eine Auf­ga­be ohne Un­ter­bre­chun­gen zu erledigen.

Was lässt sich da­ge­gen tun?

  • Ver­bes­se­re die Kon­ti­nui­tät von Ar­beits­ab­läu­fen, da­mit sie nicht dau­ernd un­ter­bro­chen wer­den müssen:
  • Sor­ge da­für, dass alle Tei­le vor Ort sind, die Du ver­ar­bei­ten sollst.
  • Pas­sen Tei­le nicht zu­sam­men, sor­tie­re die­se aus.
  • Ver­wen­de nur Tei­le und Aus­rüs­tungs­ge­gen­stän­de, die für die je­wei­li­ge Auf­ga­be auch vor­ge­se­hen sind.
  • Fällt kurz­fris­tig Per­so­nal aus, ist das kein Grund, be­stehen­de Re­gel zu ver­letz­ten. Teilt die Ar­beit im Team zu­sam­men auf.
  • Ist ein Aus­rüs­tungs­teil für eine Ar­beit nicht ge­eig­net oder de­fekt, mel­de es Dei­nem Vor­ge­setz­ten und ver­su­che nicht, es trotz­dem zu benutzen.
  • Ver­stehst Du oder Dei­ne Kol­le­gen eine An­wei­sung nicht, küm­me­re Dich mit dem Ver­fas­ser dar­um, sie ver­ständ­lich zu formulieren.
  • Ist ein Pro­zess­ab­lauf Dei­ner Mei­nung nach un­si­cher, nicht ef­fek­tiv oder in­ef­fi­zi­ent, ma­che Vor­schlä­ge zur Verbesserung.

8 Zeit- und Leistungsdruck

Um was geht es?

Null-Fehler-Management-Fehlerursachen-analysieren-Zeitdruck-Leistungsdruck

Rea­le oder selbst emp­fun­de­ne Ein­flüs­se von au­ßen, die zu ei­ner Ar­beits­leis­tung am Li­mit der Leis­tungs­fä­hig­keit führen.

Was lässt sich da­ge­gen tun?

  • Re­du­zie­re die Be­las­tung durch kör­per­li­chen oder see­li­schen Stress (ne­ga­ti­ver Stress):
  • Ent­wick­le ein Ge­spür da­für, ob der Zeit- oder Leis­tungs­druck wirk­lich von au­ßen kommt, oder ob Du Dich nur selbst ver­rückt machst.
  • Ler­ne bei der Fest­le­gung der Prio­ri­tä­ten zwi­schen Wich­tig­keit und Dring­lich­keit zu unterscheiden.
  • Kommst Du in ei­nem Team nicht mehr mit Dei­ner Ar­beit hin­ter­her, dann sprich mit Dei­nen Kol­le­gen und bit­te um zu­sätz­li­che Hil­fe, be­vor Dir ein Feh­ler passiert.
  • Ist der Zeit- und Leis­tungs­druck wirk­lich real und Du kannst Dich nicht da­ge­gen weh­ren, dann mel­de Dich bei Dei­nem Vor­ge­setz­ten und kom­mu­ni­zie­re Dei­ne Bedenken.
  • Set­ze Sie Ar­beits­si­cher­heit und Für­sor­ge für Dei­ne Kol­le­gen, Kun­den, Pa­ti­en­ten usw. im­mer an die ers­te Stelle.
  • Be­son­ders, wenn der Zeit- und Leis­tungs­druck ein per­ma­nen­ter Zu­stand ist, dann ist es an der Zeit, den ent­spre­chen­den (Ar­beits-) Pro­zess noch mal gründ­lich zu analysieren.

9 Man­gel an Durchsetzungsfähigkeit

Um was geht es?

Null-Fehler-Management-Fehlerursachen-analysieren-Mangel-an-Durchsetzungsfähigkeit

Feh­ler an­de­rer, ei­ge­ne Be­den­ken zu ob­jek­tiv fal­schen oder un­voll­stän­di­gen An­wei­sun­gen, An­ord­nun­gen oder Hand­lun­gen an­de­rer zu äu­ßern oder schrift­lich anzuzeigen.

Was lässt sich da­ge­gen tun?

  • Drü­cke Dei­ne Ge­füh­le, Mei­nun­gen, Über­zeu­gun­gen und Be­dürf­nis­se aus – in ei­ner po­si­ti­ven und pro­duk­ti­ven Art und Weise:
  • Lass Dich nicht von Dei­nen Stan­dards abbringen.
  • Tref­fe Dei­ne Ent­schei­dun­gen so, dass sie der Sa­che die­nen – auch wenn Din­ge von Dei­nem Vor­ge­setz­ten als harm­los be­trach­tet wer­den. Du bist schließ­lich der Fachmann.
  • Wenn Du eine Ent­schei­dung zu ir­gend­et­was ge­trof­fen hast, dann ste­he auch dazu. Und fal­le nicht bei dem erst­bes­ten Ge­gen­ar­gu­ment um.
  • Äu­ße­re Dei­ne be­rech­tig­ten Be­den­ken, aber bie­te po­si­tiv for­mu­lier­te Lö­sun­gen an. Also nicht: „Das ist al­les Mist hier!“, son­dern „Wir soll­ten das oder je­nes tun, um die Si­tua­ti­on zu entschärfen.“
  • Sprich Dei­ne Kol­le­gen in ei­ner Art und Wei­se so an, wie Du selbst auch an­ge­spro­chen wer­den möchtest.
  • Ge­stat­te Dei­nen Kol­le­gen, ihre Mei­nun­gen zu äu­ßern, und neh­me Kri­tik po­si­tiv an.

10 Stress

Um was geht es?

Null-Fehler-Management-Fehlerursachen-analysieren-Stress

Eine na­tür­li­che kör­per­li­che Re­ak­ti­on auf psy­chi­sche oder kör­per­li­che Be­las­tun­gen. Tre­ten die Be­las­tungs­si­tua­tio­nen nur sel­ten auf, ist Stress nicht ge­sund­heits­schäd­lich. Dau­er­stress hin­ge­gen hat ne­ga­ti­ve Aus­wir­kun­gen auf na­he­zu alle Organsysteme.

Was lässt sich da­ge­gen tun?

  • Kon­trol­lie­re den Stress, be­vor er Dei­ne Ar­beit beeinträchtigt:
  • Gehe Schritt für Schritt im Pro­blem­lö­sungs­pro­zess vor, um Pro­ble­me zu lö­sen. Zwin­gend er­for­der­lich sind: Pro­blem­de­fi­ni­ti­on à Ur­sa­chen­ana­ly­se à Bei Be­darf kön­nen noch wei­te­re Zwi­schen­schrit­te not­wen­dig sein.
  • Ma­che bei Be­darf eine kur­ze Pause.
  • Be­spre­che Pro­ble­me, die Du al­lei­ne nicht lö­sen kannst, mit je­man­dem, der Dir hel­fen kann.
  • Hal­te an Dei­nem Ar­beits­platz eine grund­le­gen­de Ord­nung ein. Du soll­test zu je­dem Zeit­punkt wis­sen, wo was liegt und wo Du wel­che In­for­ma­ti­on findest.
  • Wenn Du die Ar­beits­an­wei­sun­gen nicht ver­stehst, weil sie zu um­fang­reich oder in ei­ner Art und Wei­se for­mu­liert sind, den Du nicht ver­stehst, dann sprich Dei­nen Vor­ge­setz­ten zu der Sa­che an.
  • Wenn Du an ei­nem neu­en Ar­beits­platz oder bei ei­ner neu­en Tä­tig­keit den ge­nau­en Ab­lauf nicht ver­stan­den hast, musst Du Dich bei Dei­nem Vor­ge­setz­ten mel­den. Dann wa­ren wahr­schein­lich die Ein­wei­sung oder das Trai­ning zu oberflächlich.
  • Wenn Du das Ge­fühl hast, der Groß­teil der Auf­ga­ben lan­det im­mer nur bei Dir, hel­fen re­gel­mä­ßi­ge Ab­stim­mun­gen im Team und eine of­fe­ne Kom­mu­ni­ka­ti­on über die tea­m­in­ter­ne Aufgabenverteilung.

11 Feh­len­des Pro­blem- / Situationsbewusstsein

Um was geht es?

Null-Fehler-Management-fehlendes-Problembewusstsein

Man­geln­de Fä­hig­keit, eine Si­tua­ti­on als Gan­zes zu er­ken­nen, ein­zu­schät­zen, um was es geht, und die mög­li­chen Fol­gen vorauszusehen.

Was lässt sich da­ge­gen tun?

Be­trach­te im­mer das ge­sam­te Bild:

  • Wenn Du Dir eine Ar­beit nicht zu­traust, las­se die Fin­ger davon.
  • Be­vor Du eine Ar­beit er­le­digst, die Du noch nie durch­ge­führt hast, stel­le si­cher, dass Du ver­stehst, um was es geht.
  • Bist Du stän­dig mit wech­seln­den Ar­bei­ten kon­fron­tiert, gehe in Ge­dan­ken vor­her im­mer den ge­sam­ten Ab­lauf durch. Ach­te da­bei auf mög­li­che Ri­si­ken, die eine Ge­fahr für Dich oder an­de­re darstellen.
  • Am bes­ten sind Check­lis­ten, wenn Du an vie­le Din­ge bei der Tä­tig­keit den­ken musst.
  • Wenn Du Dir nicht mehr si­cher bist, wie eine Ar­beit durch­ge­führt wird, schaue in den Ar­beits­an­wei­sun­gen, Hand­bü­chern usw. nach. Oder fra­ge Dei­ne Kol­le­gen. Das gilt be­son­ders nach ei­nem län­ge­ren Ur­laub oder sons­ti­ger Abwesenheit.
  • Stel­le si­cher, dass es kei­ne Kon­flik­te mit be­stehen­den Ar­beits­ab­läu­fen gibt. Falls doch, in­for­mie­re un­ver­züg­lich Dei­nen Vorgesetzten.
  • Wenn Du ir­gend­wel­che Ge­fah­ren­stel­len be­merkst, z.B. zu­ge­stell­te Feu­er­lö­scher, Schläu­che auf dem Bo­den, de­fek­tes Werk­zeug usw., dann be­sei­ti­ge sie ent­we­der selbst oder sag je­man­den Bescheid.
  • Über­nimmst Du eine Tä­tig­keit und stellst fest, dass Dein Vor­gän­ger die Stan­dards nicht ein­ge­hal­ten hat, dann klä­re das, be­vor Du mit Dei­ner Ar­beit weitermachst.
  • Die kri­tischs­ten Feh­ler bei ma­nu­el­len Tä­tig­kei­ten, die ein Un­fall­ri­si­ko er­hö­hen sind: 
    • Mit den Au­gen nicht bei der Sa­che sein. Bei­spiel: beim Au­to­fah­ren ei­nen her­un­ter­ge­fal­le­nen Ge­gen­stand im Fuß­raum suchen.
    • Mit dem Kopf nicht bei der Sa­che sein. Bei­spiel: beim An­le­gen ei­ner In­fu­si­on telefonieren.
    • In die Ge­fah­ren­zo­ne ge­ra­ten. Bei­spiel: Kar­tons mit ei­nem fest­ste­hen­den Cut­ter­mes­ser öff­nen an­statt mit ei­nem Kartonöffner.
    • Das Gleich­ge­wicht ver­lie­ren. Bei­spiel: Ar­bei­ten auf ei­ner Steh­lei­ter aus­füh­ren an­statt auf ei­nem Podest.

12 Nicht­be­ach­tung von Nor­men / Ge­wohn­hei­ten / Verhaltensregeln

Um was geht es?

Null-Fehler-Management-Fehlerursachen-analysieren-Nichtbeachten-von-Normen-und-RegelnEr­war­te­te, auch un­ge­schrie­be­ne Ver­hal­tens­re­geln. Be­son­ders, wenn Du an stän­dig in an­de­ren Be­rei­chen arbeitest.

Was lässt sich da­ge­gen tun?

Hel­fe mit, eine po­si­ti­ves Ar­beits­um­feld durch Dei­ne po­si­ti­ve Ein­stel­lung und ent­spre­chen­de Ar­beits­ge­wohn­hei­ten zu ge­stal­ten und zu bewahren:

  • Schlech­te Ge­wohn­hei­ten sind kein Grund, un­ge­eig­ne­te oder fal­sche Ab­läu­fe, Ver­fah­ren, Tä­tig­kei­ten usw. zu recht­fer­ti­gen – auch wenn es au­gen­schein­lich schnel­ler geht.
  • Wenn alle an­de­ren sich nicht an die Re­geln und Stan­dards hal­ten, musst Du nicht un­be­dingt das Glei­che tun.
  • Be­fol­ge die Vor­ga­ben zur Arbeitssicherheit.
  • Iden­ti­fi­zie­re und be­sei­ti­ge ne­ga­ti­ve Ge­wohn­hei­ten und Ver­hal­tens­re­geln – bei Dir selbst und bei Dei­nen Kol­le­gen – aber auch bei Dei­nen Vorgesetzten.
  • Lass Dir von kei­nem Fach­mann im­po­nie­ren, der Dir er­zählt: “Das ma­chen wir hier schon 20 Jah­re so.“ Man kann eine Sa­che auch 20 Jah­re lang falsch machen.
Quel­len:
  1. Fe­deral Avia­ti­on Administration
  2. Luft­waf­fen­amt, Ge­ne­ral Flug­si­cher­heit in der Bundeswehr

Zu­sam­men­fas­sung

Nach ei­nem Fehler

Feh­ler sind es wert, dass du aus ih­nen lernst. Das erst macht eine wirk­sa­me Feh­ler­kul­tur aus.

Ist ein Feh­ler pas­siert, hal­te Dir im­mer erst die­se zwölf po­ten­ti­el­len Feh­ler­ur­sa­chen vor Au­gen, be­vor du dich mit der Ur­sa­chen­ana­ly­se be­fasst. Es macht dir die Sa­che leich­ter, wenn du bei der Un­ter­su­chung ei­nes un­er­wünsch­ten Er­eig­nis­ses die rich­ti­gen ra­gen stellst.

Ar­bei­test du in ei­nem Team, setzt euch am bes­ten re­gel­mä­ßig, z.B. ein­mal in der Wo­che oder alle 14 Tage zu­sam­men und sprecht dar­über, war­um Feh­ler pas­siert sind. Aber auch, war­um et­was gut ge­lun­gen ist. Und las­se die Aus­re­den und Ein­wän­de von an­de­ren nach dem Mot­to “Wir kön­nen ja eh nichts an der Si­tua­ti­on än­dern” nicht gelten.

Üb­ri­gens, jede Fuß­ball­mann­schaft führt solch eine Re­flek­ti­on in der Halb­zeit und nach ei­nem Spiel zu­sam­men mit dem Trai­ner durch. Ler­ne aus den Feh­lern und ma­che es das nächs­te Mal besser.

Feh­ler vermeiden

Wenn Du al­lei­ne eine Tä­tig­keit aus­füh­ren musst, stel­le si­cher, dass Du das Wis­sen, die Fä­hig­keit und die dazu hast, die Ar­beit feh­ler­frei auszuführen.

Wenn Du ir­gend­wel­che Zwei­fel hast, ob Du eine Ar­beit ge­mäß dem vor­ge­ge­be­nen Stan­dard aus­füh­ren kannst, zei­ge “Rück­grat”. Sage “nein”, be­vor es an­sons­ten zu ei­nem Un­fall oder Zwi­schen­fall mit schwer­wie­gen­den Fol­gen kommt. In­for­mie­re Dich ge­nau, wie es geht oder hole Dir Hil­fe. Nie­mand wird Dir des­halb den Kopf abreisen.

Bist Du Vor­ge­setz­ter, sor­ge da­für, dass Dei­ne Leu­te das Wis­sen, die Fä­hig­keit und die not­wen­di­ge Aus­rüs­tung ha­ben, die Ar­beit, die Du ih­nen auf­trägst, auch feh­ler­frei aus­füh­ren können.

Hier kannst du dir PDF-Da­tei mit den “Dir­ty Do­zen” herunterladen

Mit mir arbeiten

Sie ha­ben jetzt den Ent­schluss ge­fasst, et­was zur Sen­kung der Feh­ler­ra­te und Feh­ler­kos­ten in Ih­rem Ver­ant­wor­tungs­be­reich zu tun?

Sie wür­den sich aber lie­ber je­man­den an die Sei­te ho­len, der sich auch mit die­sen The­men aus­kennt? Be­son­ders, wie man so et­was in der Pra­xis umsetzt?

Dann soll­ten wir uns jetzt ein­mal aus­tau­schen, wie ich Sie bei der Er­rei­chung dei­ner Zie­le un­ter­stüt­zen kann.

Am ein­fachs­ten wäre es, Sie bu­chen ei­nen Ter­min in mei­nem Ter­min­ka­len­der für ein ers­tes un­ver­bind­li­ches Gespräch.

Null-Fehler-Management-der-erste-Schritt

TERMIN BUCHEN