Ge­schätz­te Le­se­zeit: 6 Mi­nu­ten

Fra­ge:

In der Pra­xis gibt es die ver­schie­de­nen Ka­te­go­rien an Feh­lern: Ba­ga­tell­feh­ler, Feh­ler mit mit­tel­schwe­ren oder Feh­ler mit ka­ta­stro­pha­len Aus­wir­kun­gen.

Wie soll­te mit den klei­ne­ren Feh­lern um­ge­gan­gen wer­den? Je­der hat an­de­re Vor­stel­lun­gen da­von, an wel­chem die­ser Pro­ble­me zu­erst ge­ar­bei­tet wer­den soll­te. Die Aus­wir­kun­gen auf das Un­ter­neh­men sind hier in der Re­gel (zum Glück) noch nicht groß ge­nug, um als Ent­schei­dungs­kri­te­ri­um zu die­nen.

Und wer soll­te sich um die Pro­ble­me küm­mern, für die eine de­tail­lier­te Ur­sa­chen­ana­ly­se durch­ge­führt wer­den soll?

Ant­wort:

Ba­ga­tell­feh­ler sind für sich al­lein ge­nom­men in der Re­gel zwar nicht kri­tisch für ei­nen Pro­zess. In der Sum­me ge­se­hen, kön­nen sie aber schon ge­hö­ri­gen Stress für alle Be­tei­lig­ten ver­ur­sa­chen.

Des­halb macht es Sinn, sich auch kon­ti­nu­ier­lich mit den Ba­ga­tell­feh­lern zu be­schäf­ti­gen.

Aus­wahl­kri­te­ri­en könn­te z.B. sein:

  • Häu­fig­keit an be­stimm­ten Ar­beits­plät­zen
  • Lei­dens­druck“ durch be­stimm­te Feh­ler­ty­pen
  • Um­fang des Auf­wands zur Be­sei­ti­gung der Feh­ler­fol­gen

Wer sind die bes­ten Pro­blem­lö­sungs­spe­zia­lis­ten für Ba­ga­tell­feh­ler?

Na­tür­lich die Mit­ar­bei­ter, die in dem je­wei­li­gen Pro­zess ar­bei­ten. Sie ken­nen die tag­täg­li­chen Ab­läu­fe am bes­ten und wis­sen um die Schwach­stel­len, war­um Feh­ler pas­sie­ren.

Da­mit sie an den Pro­ble­men ar­bei­ten kön­nen, brau­chen sie na­tür­lich ei­nen ent­spre­chen­den Frei­raum, sprich Zeit, um sich dar­um zu küm­mern. Und Un­ter­stüt­zung durch den Vor­ge­setz­ten na­tür­lich. Wenn sie ein­mal nicht wei­ter­kom­men.

Zum Bei­spiel könn­ten sie für eine ge­wis­se Zeit für die Pro­blem­be­ar­bei­tung frei­ge­stellt wer­den, wenn es der Kran­ken­stand zu­lässt und alle Plan-Ar­beits­plät­ze be­setzt sind.

Oder, wenn es um be­reichs­über­grei­fen­de Pro­ble­me geht, für die ein Qua­li­täts­zir­kel ins Le­ben ge­ru­fen wur­de, könn­ten sie die In­ter­es­sen des ei­ge­nen Be­reichs dort ver­tre­ten.

Eine an­de­re Mög­lich­keit be­steht dar­in, das ge­sam­te Team an ei­ner Lö­sung für ein Pro­blem ar­bei­ten zu las­sen. Ge­ge­be­nen­falls mit der Un­ter­stüt­zung durch ei­nen Mo­de­ra­tor, der sich mit der struk­tu­rier­ten Pro­blem­lö­sung aus­kennt. Z.B. bei ei­nem un­ge­plan­ten Pro­duk­ti­ons­still­stand oder an ei­nem fes­ten Ter­min, der für den kon­ti­nu­ier­li­chen Ver­bes­se­rungs­pro­zess vom Be­trieb her ein­ge­plant ist.

Vor­aus­set­zung für das Ge­lin­gen ei­nes sol­chen Pro­zes­ses:

  1. Der je­wei­li­gen Vor­ge­setz­te „er­laubt“ es, dass sich sei­ne Mit­ar­bei­ter Ge­dan­ken zur kon­ti­nu­ier­li­chen Ver­bes­se­rung der Pro­zes­se ma­chen dür­fen.
  2. Die Mit­ar­bei­ter wis­sen, wie sie struk­tu­riert und sys­te­ma­tisch Pro­ble­me lö­sen kön­nen.
  3. Der Vor­ge­setz­te steht mit Rat und Tat zur Ver­fü­gung, wenn die Mit­ar­bei­ter ein­mal nicht wei­ter wis­sen oder bei der Um­set­zung Schwie­rig­kei­ten ha­ben.

Soll die­ser kon­ti­nu­ier­li­che Ver­bes­se­rungs­pro­zess auf­ge­baut oder am Le­ben er­hal­ten wer­den, macht es Sinn, dass die Mit­ar­bei­ter vom Vor­ge­setz­ten bei der Fest­le­gung der Prio­ri­tä­ten be­tei­ligt wer­den. Der Vor­ge­setz­te drückt da­mit auch die Wert­schät­zung sei­nen Mit­ar­bei­tern ge­gen­über aus: weil sie nicht nur ihre ei­gent­li­che Ar­beit aus­füh­ren, son­dern auch ein In­ter­es­se an ei­nem stö­rungs­frei­en und rei­bungs­lo­sen Be­triebs­ab­lauf ha­ben.

Feh­ler mit mit­tel­schwe­ren oder gar ka­ta­stro­pha­len Fol­gen ha­ben in der Re­gel vie­le un­ter­schied­li­che Ur­sa­chen in meh­re­ren Ur­sa­che-Wir­kungs­ket­ten. Aus mei­ner Er­fah­rung sind bei sol­chen Feh­lern meis­tens im­mer meh­re­re Be­rei­che be­trof­fen. Das macht die Sa­che nicht ein­fa­cher.

Eine de­tail­lier­te Ur­sa­chen­ana­ly­se z.B. nach ei­nem Ar­beits­un­fall oder ei­nem kost­spie­li­gen Ge­währ­leis­tungs­fall soll­te des­halb im­mer von der Ge­schäfts­lei­tung bzw. Werk­lei­tung be­auf­tragt wer­den. Und zwar als Pro­jekt.

Um solch eine Pro­blem­lö­sungs­pro­jekt er­folg­reich durch­zu­füh­ren, muss der Pro­jekt­lei­ter we­gen der zu er­war­ten­den Kom­ple­xi­tät des­halb über eine ent­spre­chen­de Pro­blem­lö­sungs­kom­pe­tenz ver­fü­gen.

Gibt es meh­re­re Kan­di­da­ten, ist es mei­ner An­sicht nach am sinn­volls­ten, den­je­ni­gen zum Pro­jekt­lei­ter zu er­nen­nen, in des­sen Be­reich die Aus­wir­kun­gen des Pro­blems am größ­ten sind. Er hat den größ­ten Lei­dens­druck, das Pro­blem so schnell wie mög­lich zu lö­sen. Na­tür­lich be­nö­tigt er aus den Be­rei­chen, die in den (wahr­schein­li­chen) Ur­sa­che-Wir­kungs­ket­ten eine Rol­le spie­len, eben­falls kom­pe­ten­te und mo­ti­vier­te Mit­ar­bei­ter.

Im üb­ri­gen gel­ten dann die glei­chen Re­geln wie für „nor­ma­le“ Pro­jek­te.

Zwi­schen der ge­schil­der­ten Vor­ge­hens­wei­se bei Ba­ga­tell­feh­lern und Feh­lern mit ka­ta­stro­pha­len Fol­gen gibt es in der Pra­xis vie­le Nu­an­cen.

So könn­te auch ein Ab­tei­lungs­lei­ter Auf­trag­ge­ber für ein „mitt­le­res“ Pro­blem­lö­sungs­pro­jekt sein, wenn die Ur­sa­chen zum über­wie­gen­den Teil in sei­nem Ver­ant­wor­tungs­be­reich lie­gen. Mit ei­nem Pro­jekt­team aus sei­nem ei­ge­nen Be­reich, un­ter­stützt durch Mit­ar­bei­ter aus an­de­ren Be­rei­chen.

Kurz­ant­wort:

Die Ur­sa­chen­ana­ly­se bei Ba­ga­tell­feh­lern soll­te in der Hand der­je­ni­gen Mit­ar­bei­ters lie­gen, de­nen der Feh­ler pas­siert ist.

Vor­aus­set­zung: Der Vor­ge­setz­te und die Mit­ar­bei­ter wis­sen, wie man struk­tu­rier­te Ur­sa­chen­ana­ly­sen durch­führt und ge­eig­ne­te Ver­bes­se­rungs­maß­nah­men ent­wi­ckelt und um­setzt.

Das heißt: so­wohl Vor­ge­setz­te, als auch Mit­ar­bei­ter in der Wert­schöp­fungs­ket­te und in den Un­ter­stüt­zungs­be­rei­chen soll­ten über eine ent­spre­chen­de Pro­blem­lö­sungs­kom­pe­tenz ver­fü­gen. Un­ter­stützt durch ei­nen er­fah­re­nen Pro­blem­lö­sungs­spe­zia­lis­ten am Stand­ort.

Um­fang­rei­che Ur­sa­chen­ana­ly­sen bei kom­ple­xen bzw. schwer­wie­gen­den Vor­fäl­len, bei de­nen meh­re­re Be­rei­che ei­nes Stand­orts be­trof­fen sind, soll­ten im Rah­men ei­nes Pro­blem­lö­sungs­pro­jekts durch­ge­führt wer­den. Mit ei­nem Pro­jekt­lei­ter und Mit­ar­bei­tern, die über die not­wen­di­ge Pro­blem­lö­sungs­kom­pe­tenz ver­fü­gen.

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