Online-CoachingCoa­ching von Füh­rungs­kräf­ten und Teams

Neue Me­tho­den, Rou­ti­nen und Tech­ni­ken in der Pra­xis um­zu­set­zen ist für den ei­nen oder an­de­ren nicht im­mer ein­fach. Per­ma­nent ent­ste­hen neue Si­tua­tio­nen, in de­nen man un­si­cher ist, wie man sich ver­hal­ten soll. Ein ganz nor­ma­ler Vor­gang.

Das gilt ins­be­son­de­re auch für den Um­gang mit Feh­lern. Mit den ei­ge­nen und mit de­nen von Mit­ar­bei­tern. Hier ist vor al­lem Pro­blem­lö­sungs­kom­pe­tenz ge­fragt.  Aus Feh­lern zu ler­nen und Feh­ler zu ver­mei­den ge­lingt nicht nur aus dem Bauch her­aus. Eine struk­tu­rier­te Vor­ge­hens­wei­se, die Aus­wahl der pas­sen­den Me­tho­den, die Ver­in­ner­li­chung von Rou­ti­nen sind die Ba­sis für den Er­folg am Ende des Ta­ges.

Da­mit Füh­rungs­kräf­te und Mit­ar­bei­ter kon­ti­nu­ier­lich nach neu­en Pro­blem­lö­sun­gen, nach Ver­bes­se­run­gen von Pro­zes­sen, Ar­beits­be­din­gun­gen usw. durch die Be­sei­ti­gung der Feh­ler­ur­sa­chen stre­ben, ist eine Ver­än­de­rung im Den­ken und Han­deln er­for­der­lich.

Hier kommt die Ver­bes­se­rungs- und Coa­ching­ka­ta ins Spiel. Ich habe mit die­sem, vom ja­pa­ni­schen Au­to­bau­er To­yo­ta ent­wi­ckel­te Coa­ching-An­satz sehr gute Er­fah­run­gen ge­macht. Mit die­sem pra­xis­ori­en­tier­tes In­stru­ment las­sen sich bei Füh­rungs­kräf­ten und Mit­ar­bei­tern die Kom­pe­tenz ent­wi­ckeln, mit Un­si­cher­hei­ten, Pro­ble­men und Ver­än­de­run­gen pro­duk­tiv und krea­tiv um­zu­ge­hen.

Durch das sys­te­ma­ti­sche und struk­tu­rier­te Ler­nen aus Feh­lern kann sich je­des Un­ter­neh­men zu ei­ner ler­nen­den Or­ga­ni­sa­ti­on ent­wi­ckeln und sei­ne Leis­tungs­fä­hig­keit per­ma­nent zu er­hö­hen.

Die neu­en Me­tho­den, Rou­ti­nen und Tech­ni­ken für den Um­gang mit Feh­lern ge­hen aus Er­fah­rung nur dann in Fleisch und Blut über, wenn die­se nach ei­nem Trai­ning in der Pra­xis per­ma­nent ge­übt wer­den. Und ir­gend­wann sind sie dann ein in­te­gra­ler Be­stand­teil der täg­li­chen Ar­beit von Füh­rungs­kräf­ten und Mit­ar­bei­tern.

Ty­pi­scher Ab­lauf ei­nes Coa­chings

Vor­be­rei­tung

Durch ein ge­ziel­tes Coa­ching ar­bei­ten wir dar­auf hin, dass das An­wen­den der Me­tho­den, Rou­ti­nen und Tech­ni­ken im Um­gang mit Feh­lern zur Ge­wohn­heit und zur Selbst­ver­ständ­lich­keit wird. Der Pro­zess, nach­dem ein Feh­ler pas­siert ist, be­steht im­mer (min­des­tens) aus 3 Schrit­ten:

Pro­blem­be­schrei­bung –> Feh­ler­ur­sa­chen­ana­ly­se –> Ver­bes­se­rung.

Am Be­ginn ei­nes Coa­chings­pro­zes­ses steht die ge­mein­sa­me Be­stands­auf­nah­me zwi­schen Coach und Coa­chee: Mit wel­chem Grad der Selb­stän­dig­keit kann der Pro­zess ei­ner Feh­ler­ur­sa­chen­ana­ly­se be­reits durc­ge­führt wer­den.

Als Ziel­zu­stand des Coa­ching­pro­zes­ses wird im­mer die selb­stän­di­ge Un­ter­su­chung von Vor­fäl­len we­gen ei­nes Mit­ar­bei­ter­feh­lers an­ge­strebt. Da­bei wird in­di­vi­du­ell für je­den Coa­chee fest­ge­legt, wel­cher Kom­ple­xi­täts­grad für die Pro­blem­lö­sung be­herrscht wer­den soll.

Durch­füh­rung

Min­des­tens ein Mal pro Wo­che wird ein Coa­ching durch­ge­führt.

Wäh­rend des ge­sam­ten Coa­ching­zy­klus­ses ste­hen im­mer 2 Zie­le im Fo­kus:

  1. An­wen­den der Me­tho­den, Rou­ti­nen und Tech­ni­ken im Um­gang mit Feh­lern. Da­mit die­se zur Ge­wohn­heit und zur Selbst­ver­ständ­lich­keit werden.Der Pro­zess ei­ner Un­ter­su­chung nach ei­nem Feh­ler be­steht im­mer (min­des­tens) aus 3 Schritten:Problembeschreibung –> Feh­ler­ur­sa­chen­ana­ly­se –> Ver­bes­se­rung.
  2. Ver­bes­se­rung des Pro­zes­ses, in dem der Feh­ler pas­siert ist.

Der Ab­lauf ei­nes Coa­chings ist im­mer gleich. Es geht um die 5 Stan­dard­fra­gen der Coa­ching­ka­ta:

  • Wel­cher Ziel­zu­stand für den zu ver­bes­sern­den Pro­zess wird an­ge­strebt?
  • Was ist der ak­tu­el­le IST-Zu­stand des Pro­zes­ses (der sich von Coa­ching zu Coa­ching hof­fent­lich ver­än­dert)?
  • Wel­che mög­li­chen Hin­der­nis­se sind im nächs­ten Schritt des Un­ter­su­chungs­pro­zes­ses zu er­war­ten?
  • Mit wel­chen mög­li­chen nächs­ten Schrit­ten (Ex­pe­ri­men­ten?) soll­ten die mög­li­chen Hin­der­nis­se um­gan­gen oder be­sei­tigt wer­den?
  • Was wur­de bis­her aus den ver­gan­ge­nen Schrit­ten ge­lernt?

Ihr Nut­zen

Wei­ter­ent­wick­lung der Pro­blem­lö­sungs­fä­hig­kei­ten von Füh­rungs­kräf­ten und Mit­ar­bei­tern

Ir­ren ist mensch­lich. Und wo ge­ar­bei­tet, pas­sie­ren auch Feh­ler. Aber ei­ni­ge Feh­ler dür­fen nicht pas­sie­ren, wenn sie in ei­ner Ka­ta­stro­phe en­den kön­nen.

Da­mit dies nicht pas­siert, wird die Pro­blem­lö­sungs­kom­pe­tenz im Ar­beits­all­tag zu ei­nem im­mer wich­ti­ge­ren Er­folgs­fak­tor.

Durch ei­nen of­fe­nen Um­gang mit Feh­lern und ei­ner struk­tu­rier­ten Feh­ler­ur­sa­chen­ana­ly­se ler­nen alle Mit­ar­bei­ter, nicht nur die Pro­blem­lö­sungs­spe­zia­lis­ten, die An­zahl der Feh­ler mit den ent­spre­chen­den Kon­se­quen­zen si­gni­fi­kant zu sen­ken.

Mit­ar­bei­ter ler­nen zu hin­ter­fra­gen:

  • Wo ge­nau ist et­was schief ge­lau­fen?
  • War­um ist ein Feh­ler pas­siert?
  • Wel­che Ein­fluss­fak­to­ren in den Pro­zes­sen, Ar­beits­ab­läu­fen, der Ar­beits­platz­aus­stat­tung, der Kom­mu­ni­ka­ti­on usw. ha­ben zu dem Mit­ar­bei­ter­feh­ler ge­führt?
  • Wel­che die­ser Ein­fluss­fak­to­ren soll­ten zu­erst be­sei­tigt wer­den, da­mit der glei­che Feh­ler nicht noch­mal pas­siert?
  • Wa­ren die Ver­bes­se­rungs­maß­nah­men wirk­sam oder wur­de an der fal­schen Stell­schrau­be ge­dreht?
  • Wel­che Schutz­maß­nah­men sind sinn­voll, um die Aus­wir­kun­gen be­gren­zen, wenn dann doch mal ein Feh­ler pas­siert?

Ein wich­ti­ger Teil der Pro­blem­lö­sungs­kom­pe­tenz ist auch der Mut und das Ver­ant­wor­tungs­be­wusst­sein, um die Um­set­zung in die Hand zu neh­men. Nie­mand muss sich mehr vor Pro­ble­men ver­ste­cken und dar­auf war­ten, dass die­se sich von selbst in Luft auf­lö­sen.

Zu­sätz­lich eig­nen sich die Mit­ar­bei­ter ein Ge­spür da­für an, ob ein Feh­ler so­zu­sa­gen “in der Luft liegt”. Und kön­nen früh­zei­tig re­agie­ren, um Feh­ler zu ver­mei­den.

Ha­ben Sie noch Fra­gen?

Sie sind noch nicht si­cher, ob Ih­nen ein Coa­ching zur Ver­bes­se­rung Ih­rer Pro­blem­lö­sungs­kom­pe­tenz wei­ter­hilft?

Dann neh­men Sie doch Kon­takt mit mir auf. Ich be­ant­wor­te ger­ne Ihre Fra­gen.

In drin­gen­den Fäl­len kön­nen Sie mich auch di­rekt an­ru­fen:

0176 47 8040 74

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