Online-CoachingWei­ter­ent­wick­lung des Feh­ler­ma­nage­ments

Sie wol­len — oder müs­sen — die An­zahl Ih­rer Ar­beits­un­fäl­le oder die Qua­li­täts­män­gel we­gen Mit­ar­bei­ter­feh­lern dras­tisch re­du­zie­ren?

Dann wäre es viel­leicht sinn­voll, ein­mal Ihr Feh­ler­ma­nage­ment auf den Prüf­stand zu stel­len, Ver­bes­se­rungs­po­ten­ti­al zu iden­ti­fi­zie­ren und um­zu­set­zen.

Ich kann Ih­ren Pro­gramm­lei­ter bei die­sem Trans­for­ma­ti­ons­pro­zess un­ter­stüt­zen, be­glei­ten und coa­chen.

War­um? Weil ich be­reits schon ein­mal in ei­nem große­ren In­dus­trie­be­trieb ein Pro­duk­ti­ons­sys­tem als ver­ant­wort­li­cher Pro­gramm­lei­ter ein­ge­führt habe.

Da­bei geht es aber nicht nur um das Er­ler­nen von Me­tho­den, Rou­ti­nen und Werk­zeu­gen. Ja, die­se sind wich­tig für die Um­set­zung in der Pra­xis.

Es geht auch um die wei­chen Fak­to­ren im Ver­än­de­rungs­ma­nage­ment. Auch in die­sem Punkt habe ich mei­ne Er­fah­run­gen ge­macht, gute und schlech­te. Des­halb weiß ich heu­te wor­auf es an­kommt, wenn eine sol­che Trans­for­ma­ti­on in ei­nem Un­ter­neh­men um­ge­setzt wer­den soll. Be­son­ders wenn es um das The­ma “Um­gang mit Feh­lern” geht.

Bei­des muss auf­ein­an­der ab­ge­stimmt sein, wenn das Gan­ze er­folg­reich sein soll:

Feh­ler­ma­nage­ment geht nicht ohne eine ent­spre­chen­de Feh­ler­kul­tur.

Und um­ge­kehrt gilt:

Auch eine of­fe­ne Feh­ler­kul­tur ohne ein struk­tu­rier­tes und sys­te­ma­ti­sches Feh­ler­ma­nage­ment kann nicht zu dem Er­folg füh­ren, den sich alle vor­stel­len.

Es nützt nichts, wirk­lich um­sich­tig, rück­sichts­voll und un­ter Be­ach­tung von al­len Re­geln am Stra­ßen­ver­kehr teil­neh­men zu wol­len, ohne das prak­ti­sche Fah­ren ei­nes Fahr­zeugs er­lernt und ge­übt zu ha­ben.

Und es nützt auch nichts, wenn Sie zwar die Tech­nik Ih­res Fahr­zeugs be­herr­schen und so­gar das Auto fah­ren kön­nen, ohne sich an die Spiel­re­geln im Stra­ßen­ver­kehr zu hal­ten.

Bei­des kön­nen Sie bei mir zum The­ma “Feh­ler­kul­tur” und “Feh­ler­ma­nage­ment” ler­nen.

Sie müs­sen nur wol­len.

Und so könn­te ein struk­tu­rier­tes und sys­te­ma­ti­sches Feh­ler­ma­nage­ment mit 6 Mo­du­len aus­schau­en.

Das sind die Fra­gen, mit de­nen Sie sich ei­ner­seits zum The­ma “Feh­ler­ma­nage­ment” und an­de­rer­seits im Um­gang mit den ein­zel­nen Feh­lern aus­ein­an­der­set­zen müss­ten:

Mo­dul
Fra­gen
Feh­ler­erken­nung Wel­che Art von Ab­wei­chung ist ein Feh­ler?  Wel­che und wie­vie­le un­ter­schied­li­che Feh­ler­ka­te­go­rien kön­nen wir han­deln?
So­fort­maß­nah­men Wel­che So­fort­maß­nah­men sind not­wen­dig, um die Feh­ler­fol­gen zu mi­ni­mie­ren?
Feh­ler­ur­sa­chen­ana­ly­se Was sind die Ein­fluss­fak­to­ren im Sys­tem, wel­che zu dem Feh­ler des Mit­ar­bei­ters ge­führt ha­ben?
Feh­ler­kor­rek­tur  Mit wel­chen Kor­rek­tur­maß­nah­men kön­nen wir ver­hin­dern, dass sich der glei­che Feh­ler wie­der­holt?
Feh­ler­prä­ven­ti­on Mit wel­chen Prä­ven­tiv­maß­nah­men kön­nen wir zu­künf­tig ähn­li­che Feh­ler, auch in an­de­ren Be­rei­chen, ver­mei­den?
Ri­si­ko­mi­ni­mie­rung Mit wel­chen Ab­si­che­rungs­maß­nah­men kön­nen wir ver­hin­dern, dass ein­zel­ne Feh­ler in ei­ner Ka­ta­stro­phe en­den?

So könn­te der Trans­for­ma­ti­ons­pro­zess ab­lau­fen

Ist-Ana­ly­se: Wo ste­hen Sie mo­men­tan?

Ge­mein­sam ana­ly­sie­ren wir uz­nächst den ak­tu­el­len Sta­tus Ih­res Feh­ler­ma­nage­ments und re­flek­tie­ren den Rei­fe­grad Ih­rer Feh­ler­kul­tur.

Wir schau­en uns den Pro­zess an, wie zur Zeit Feh­ler er­fasst, ana­ly­siert und Ver­bes­se­run­gen ge­plant und um­ge­setzt wer­den:

  • Wel­che Un­ter­neh­mens­kenn­zah­len lei­den mo­men­tan am meis­ten un­ter der ak­tu­el­len Si­tua­ti­on?
  • Mit wel­chen Sys­te­men, Me­tho­den, Pro­blem­lö­sungs­tech­ni­ken usw. ar­bei­ten Sie ge­ra­de?
  • Über wel­che Pro­blem­lö­sungs­kom­pe­ten­zen ver­fü­gen die Füh­rungs­kräf­te, so­wie Sifa, QM-Ma­na­ger, Lean-Ma­na­ger usw.?
  • Wel­che sons­ti­gen Pro­ble­me be­rei­ten Ih­nen ak­tu­ell die größ­ten Kopf­schmer­zen im Um­gang mit Feh­lern?

Für die Er­mitt­lung des Rei­fe­grads Ih­rer Feh­ler­kul­tur füh­ren wir eine an­ony­me Be­fra­gung Ih­rer Füh­rungs­kräf­te in Form ei­nes As­sess­ments durch.

Dann ha­ben wir ei­nen ob­jek­ti­ven Über­blick, wo Sie ge­ra­de ste­hen.

Fest­le­gung des Ziels: Wo wol­len wir hin?

Nach­dem wir wis­sen, wo Sie ste­hen, le­gen wir fest, wo Sie denn über­haupt hin wol­len.

Jetzt geht es um die Fest­le­gung der har­ten und wei­chen Zie­le:

  • Wel­che Un­ter­neh­mens­kenn­zah­len sol­len sich bis wann wie ver­bes­sern?
  • Wel­che Be­rei­che sol­len in wel­cher Rei­hen­fol­ge an dem Trans­for­ma­ti­ons­pro­zess teil­neh­men?
  • Wie soll der Trans­for­ma­ti­ons­pro­zess in 6, 12, 24 Mo­na­ten aus­se­hen?

Es geht los: Pla­nung und Um­set­zung

Tja, und dann geht die Ar­beit los:

Ihr Pro­gramm­lei­ter und ich pla­nen ge­mein­sam die ein­zel­nen Ab­schnit­te des Trans­for­ma­ti­ons­pro­zes­ses und be­rei­ten das Kick Off vor.

Nach der Ab­stim­mung mit dem Be­triebs­rat, der Fest­le­gung des Pro­gramm­teams und der In­for­ma­ti­on der Be­leg­schaft star­tet dann der Trans­for­ma­ti­ons­pro­zess mit dem of­fi­zi­el­len Kick-Off.

Mein Part an der gan­zen Sa­che:

Ich be­glei­te und coa­che Ih­ren Pro­gramm­lei­ter on­line in re­gel­mä­ßi­gen Ab­stän­den, die je nach Be­darf mal kurz oder lang sein kön­nen.

Ich ste­he je­der­zeit zur Ver­fü­gung, wenn ein­mal drin­gend ein Pro­blem ge­klärt wer­den muss.

Ihr Nut­zen

Pri­mär­nut­zen

Je nach Schwer­punkt in Ih­rem Un­ter­neh­men ha­ben we­ni­ger Feh­ler in den Pro­ze­sen auch im­mer eine po­si­ti­ve Aus­wir­kung auf die Un­ter­neh­mens­kenn­zah­len.

Des­halb ist die per­ma­nen­te Vi­sua­li­sie­rung und Aus­wer­tung der Un­ter­neh­mens- und Be­reichs­kenn­zah­len ele­men­ta­rer Be­stand­teil des Trans­for­ma­ti­ons­pro­zes­ses.

Se­kun­där­nut­zen

Ein an­de­rer we­sent­li­cher Aspekt sind die wei­chen Fak­to­ren ei­nes sol­chen Trans­for­ma­ti­ons­pro­zes­ses.

Das sys­te­ma­ti­sche Trai­ning und die An­wen­dung des Wis­sens in der Pra­xis för­dert eine in Zu­kunft im­mer wich­ti­ger wer­den­de Fä­hig­keit von Füh­rungs­kräf­ten und Mit­ar­bei­tern: Pro­blem­lö­sungs­kom­pe­tenz.

Nach der Trans­for­ma­ti­on ha­ben die Mit­ar­bei­ter das Wis­sen, wel­che Pro­ble­me mit wel­chen Me­tho­den, Rou­ti­nen und Werk­zeu­gen ge­löst wer­den kön­nen. Für den be­ruf­li­chen All­tag be­deu­tet das: Schwie­rig­kei­ten wer­den früh­zei­tig er­kannt, es kann schnell re­agiert wer­den, eine pas­sen­de Lö­sung zu fin­den, be­vor wei­te­rer Scha­den dar­aus ent­ste­hen kann.

Ein wich­ti­ger Teil der Pro­blem­lö­sungs­kom­pe­tenz ist auch der Mut und das Ver­ant­wor­tungs­be­wusst­sein, um die Um­set­zung in die Hand zu neh­men. Nie­mand muss sich mehr vor Pro­ble­men ver­ste­cken und dar­auf war­ten, dass die­se sich von selbst in Luft auf­lö­sen.

Ha­ben Sie noch Fra­gen?

Sie sind noch nicht si­cher, ob Ih­nen ein Coa­ching zur Ver­bes­se­rung Ih­rer Pro­blem­lö­sungs­kom­pe­tenz wei­ter­hilft?

Dann neh­men Sie doch Kon­takt mit mir auf. Ich be­ant­wor­te ger­ne Ihre Fra­gen.

In drin­gen­den Fäl­len kön­nen Sie mich auch di­rekt an­ru­fen:

0176 47 8040 74

Hier geht’s zum Kon­takt­for­mu­lar