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"Wer nur einen Hammer hat, für den ist jedes Problem ein Nagel."
Mark Twain

War­um Pro­blem­lö­sun­gen im Zu­sam­men­hang mit Mit­ar­bei­ter­feh­lern oft scheitern

Das Pro­blem

Füh­rungs­kräf­te sind in vie­len Fäl­len mit den Un­ter­su­chungs­er­geb­nis­sen bei un­er­wünsch­ten Vor­fäl­len und Er­eig­nis­sen un­zu­frie­den: nach Ar­beits­un­fäl­len, Kun­den­re­kla­ma­tio­nen nach Qua­li­täts­feh­lern, Um­welt­zwi­schen­fäl­len, usw.

Weil trotz des Auf­wands für die gan­ze Pro­blem­lö­sung die Kor­rek­tur­maß­nah­men nicht das Er­geb­nis brin­gen, das alle er­war­ten: die An­zahl der Feh­ler und die dar­aus re­sul­tie­ren­den Pro­ble­me ge­hen nicht wie ge­wünscht zurück.

In den über­wie­gen­den Fäl­len wird nach den Un­ter­su­chun­gen viel­mehr als Haupt­ur­sa­che “Mit­ar­bei­ter­feh­ler” ge­nannt. Mit der Fol­ge, dass sich die “Kor­rek­tur­maß­nah­men” haupt­säch­lich um den be­tref­fen­den Mit­ar­bei­ter dre­hen: noch­ma­li­ge Be­leh­rung, beim nächs­ten Mal doch bes­ser auf­zu­pas­sen, noch­ma­li­ges Trai­ning, viel­leicht auch eine Dis­zi­pli­nar­maß­nah­me, weil mal wie­der ge­gen eine Reg­le ver­sto­ßen wur­de, usw.

Wor­an liegt das?

Die Ur­sa­che

Wenn ich fra­ge, mit wel­chen Me­tho­den und Werk­zeu­gen die Leu­te die Un­ter­su­chun­gen nach un­er­wünsch­ten Er­eig­nis­sen bzw. Vor­fäl­len durch­füh­ren, wer­den meis­tens genannt:

  • Die A3-Me­tho­de und der 8D-Re­port. Letz­te­rer in der Re­gel bei der Be­ar­bei­tung von Kundenreklamationen.
  • Die „5xWarum?“-Fragetechnik, bzw. die „5Why?“
  • Das Fisch­grä­ten­dia­gramm, bzw. das Ishikawa-Diagramm


Was muss aber bei der An­wen­dung die­ser Me­tho­den und Werk­zeu­ge un­be­dingt be­ach­tet werden?

5xWarum?”-Fragetechnik

Bei den 5Why? steht üb­li­cher­wei­se die Su­che nach der so­ge­nann­ten „Wur­zel des Pro­blems“ (neu­deutsch: Root Cau­se), manch­mal auch „Haupt­ur­sa­che“ ge­nannt, im Vor­der­grund. Wenn die­se iden­ti­fi­ziert und eli­mi­niert wird, soll das Pro­blem be­sei­tigt sein. So steht es in vie­len Be­schrei­bun­gen des Pro­blem­lö­sungs­pro­zes­ses; so wird es in vie­len Trai­nings gelernt.

Mei­ne Er­fah­rung: so­lan­ge es sich um klei­ne­re Pro­ble­me han­delt, ist die­ser An­satz auch ok.

Wer­den die Pro­ble­me aber kom­ple­xer, bzw. sind noch Mit­ar­bei­ter­feh­ler mit im Spiel, kommt die “5xWarum?”-Fragetechnik schnell an ihre Grenzen.

War­um?

Bei kom­ple­xen Pro­ble­men, vor al­lem im Zu­sam­men­hang mit Mit­ar­bei­ter­feh­lern, gibt es in der Re­gel nicht nur eine Ur­sa­che-Wir­kungs­ket­te, son­dern meh­re­re. In die­sem Fall schei­det des­halb die klas­si­sche „5xWarum?“-Fragetechnik schon mal als al­lei­ni­ge Me­tho­de zur Ur­sa­chen­ana­ly­se aus.

Fisch­grä­ten­dia­gramm

Das Fisch­grä­ten­dia­gramm wur­de ur­sprüng­lich für den Ein­stieg in die Ur­sa­chen­ana­ly­se bei chro­ni­schen Pro­ble­men ent­wi­ckelt. Schau­en Sie sich die Bei­spie­le im In­ter­net an. In den meis­ten Fäl­len han­delt es sich um ein chro­ni­sches Pro­blem. In die­sem Fall ist das auch sinn­voll, um die re­le­van­ten Ur­sa­chen­ka­te­go­rien Mensch, Ma­schi­ne, Ma­te­ri­al, Mes­sung, Mit­welt, Me­tho­de für die wei­te­re Ana­ly­se mit sta­tis­ti­schen Werk­zeu­gen einzugrenzen.

Han­delt es sich je­doch um ein ein­zel­nes Er­eig­nis, führt die Vor­ge­hens­wei­se in eine Sack­gas­se. Beim Brain­stor­ming meint je­der der Be­spre­chungs­teil­neh­mer, die wahre(n) Ursache(n) des Pro­blems be­reits zu ken­nen. Sehr ger­ne wer­den auch nur die Ur­sa­chen ge­nannt, für die an­de­re ver­ant­wort­lich sind (Schwar­zer Pe­ter Spiel). Hin­zu kommt, dass in die­sem Sta­di­um noch gar nicht die kom­plet­ten Fak­ten über den Vor­fall be­kannt sind.

Wei­te­re Nach­tei­le des Fisch­grä­ten­dia­gramms bei der Ur­sa­chen­ana­ly­se von ein­zel­nen Ereignissen:

  • Das Fisch­grä­ten­dia­gramm wird bei kom­ple­xen Pro­ble­men durch zu vie­le und tie­fe Ver­äs­te­lun­gen schnell unübersichtlich.
  • Wech­sel­wir­kun­gen zwi­schen den ver­schie­de­nen Ur­sa­chen kön­nen nicht dar­ge­stellt werden.
  • Zeit­li­che Ab­hän­gig­kei­ten, das heißt die kom­plet­ten Ur­sa­che-Wir­kungs­ket­ten kön­nen auch nicht vi­sua­li­siert werden.

Die Fol­ge:

Ent­we­der führt die wei­te­re Ur­sa­chen­ana­ly­se durch die sub­jek­tiv ge­präg­te Prio­ri­sie­rung mit der Punkt­ab­fra­ge in die fal­sche Rich­tung und es wer­den Ur­sa­chen ana­ly­siert, die mit dem ak­tu­el­len Fall nichts zu tun ha­ben. Mit dem Er­geb­nis, dass mit den Ver­bes­se­rungs­maß­nah­men an den fal­schen Schrau­ben ge­dreht wird und die wah­ren Ur­sa­chen für das ak­tu­el­le Pro­blem bzw. Feh­ler nicht be­sei­tigt wurden.

Oder man “ei­nigt” sich schnell auf die of­fen­sicht­li­che Haupt­ur­sa­che “Mit­ar­bei­ter­feh­ler” — und kann den un­ge­lieb­ten Un­ter­su­chungs­pro­zess dann schnell ab­schlie­ßen. Für die „Ver­bes­se­rungs­maß­nah­men“ gibt es dann in der Re­gel auch schon Stan­dard­lö­sun­gen: Er­mah­nung, beim nächs­ten Mal bes­ser auf­zu­pas­sen, noch­ma­li­ges Trai­ning, Be­leh­rung, noch eine zu­sätz­li­che Ar­beits­an­wei­sung, usw..

Und täg­lich grüßt das Murmeltier.

Wol­len Sie jetzt für die Un­ter­su­chung von un­er­wünsch­ten Er­eig­nis­sen, be­son­ders im Zu­sam­men­hang mit Mit­ar­bei­ter­feh­ler, aus die­sem ewig wie­der­keh­ren­den Pro­zess ausbrechen?

Die Lö­sung

Iden­ti­fi­zie­ren Sie als al­ler­ers­tes vor dem Start ei­nes Pro­blem­lö­sungs­pro­zes­ses, ob es sich um ein chro­ni­sches Pro­blem oder ein ein­ma­li­ges Er­eig­nis handelt.

Schät­zen Sie an­schlie­ßend ab, wie kom­plex das Pro­blem sein könn­te und wen­den dann die pas­sen­de Pro­blem­lö­sungs­me­tho­de an.

Eine Ori­en­tie­rung (ei­ge­ne Einschätzung):

Ein­zu­sam­meln­de Früch­te: Ur­sa­che und Lö­sun­gen sind be­kannt, Auf­wand für Maß­nah­men: < 1 h

Leicht er­reich­ba­re Früch­te: Fol­ge­kos­ten des Pro­blems: < 500€, Ur­sa­chen sind unbekannt

Hoch hän­gen­de Früch­te: Fol­ge­kos­ten des Pro­blems: > 500€, Ur­sa­chen sind unbekannt

Mit An­stren­gung er­reich­ba­re Früch­te: alle Maß­nah­men zur Prä­ven­ti­on von Problemen

Null-Fehler-Strategie-Problemlösungsbaum