Um was geht es?
Dieses Zitat von Goethe können Sie sehr gut auch auf den Problemlösungsprozess übertragen.
Die Problembeschreibung steht bekanntlich am Anfang jedes Problemlösungsprozesses. Egal ob dieser mit der A3-Methode, dem 8D-Report oder dem Six Sigma DMAIC-Prozess durchgeführt wird.
Nicht allen Problemlösern ist jedoch bewusst, dass eine gute Problembeschreibung eine wichtige Voraussetzung für eine effektive und effiziente Problemlösung ist.
Was sind die Folgen einer schlechten Problembeschreibung?
Folgendes kann Ihnen passieren, wenn Sie am Anfang nicht strukturiert vorgehen und genau festlegen, was das Problem bei dem jeweiligen Vorfall ist:
Sie laufen Gefahr, sich mit Dingen zu beschäftigen, die mit dem eigentlichen Problem nichts zu tun haben.
Weil z.B. jeder der an der Problemlösung beteiligt ist, seine eigene Meinung hat, was denn das eigentliche Problem ist.
Sie entmutigen diejenigen, die sich in der Diskussion um die Problemdefinition von anderen überfahren fühlen, engagiert an der weiteren Problemlösung mitzuarbeiten.
Weil andere sich besser und geschickter ausdrücken können, eigene Probleme geschickt kaschieren, den „schwarzen Peter“ mit fadenscheinigen Argumenten anderen zuschieben oder einfach kommunikativ dominanter auftreten.
Sie brauchen letztendlich sehr viel Zeit, eine gemeinsame Basis für die weitere Problemlösung.
Weil alle erst mal Ihre persönliche Meinung zu dem Vorfall präsentieren wollen – mit dem Ansinnen, dass sie das „wahre“ Problem erkannt haben.
Was sind die Ursachen für eine solche Situation?
Menschen neigen dazu, nach einem unerwünschten Vorfall sich sofort Gedanken über die möglichen Ursachen zu machen – und bezeichnen diese Ursache als das eigentliche Problem.
Sie glauben mir nicht? Dann fragen Sie mal verschiedene Leute, was das Problem beim Untergang der Titanic war. Sie werden erstaunt sein, wieviel unterschiedliche Meinungen Sie hören werden.
Aus der Unfallforschung wissen wir mittlerweile, dass bei unerwünschten Ereignissen neben dem direkten Auslöser immer mehrere unterschiedliche Ursachen, durch die „Verkettung der unglücklichen Umstände“ das eigentliche Problem begünstigt haben.
Wenn sich jetzt nach einem Vorfall zum ersten Mal die Mitarbeiter treffen, die die Untersuchung eines Vorfalls durchführen sollen, hat deshalb höchstwahrscheinlich jeder zunächst mal eine eigene Meinung und Sichtweise, was denn das Problem ist.
Entweder sind es unterschiedliche Informationen, die jeder erhalten oder sich besorgt hat. Oder aus den persönlichen Erfahrungen aus ähnlichen Vorfällen hat sich jeder seine Sichtweise angeeignet, was das Problem ist, ohne sich näher mit den Fakten beschäftigt zu haben.
Oder es wird um den heißen Brei herumgeredet, der „schwarze Peter“ wird herumgereicht oder über Probleme in anderen Bereichen gesprochen. Vielleicht auch mit dem Hintergedanken, zunächst von den eigenen Problemen abzulenken.
Wenn Sie jetzt nicht aufpassen, kann es sehr schnell zu einer unnötigen Diskussion kommen, an welchem Problem jetzt gearbeitet werden sollte.
Und diesen zeitlichen Aufwand können Sie sich eigentlich sparen.
Wie einsetzen?
Was gehört in eine Problemdefinition?
Schauen wir uns das Ganze an einem Beispiel an:
Sie werden auf der Autobahn mit 120 km/h in eine Baustelle mit einer Geschwindigkeitsbegrenzung auf 60 km/h und werden geblitzt.
Was ist das Problem?
Aus meiner Erfahrung sollte eine Problemdefinition folgende Fragen beantworten:
Die Frage nach dem „wer“ würde ich ganz weglassen, weil Namen der Betroffenen in einem Problemlösungsprozess wegen der Gefahr von Schuldzuweisungen nichts zu suchen haben.
Mit der Frage „Warum?“ sollte nicht bereits nach den Ursachen gefragt werden. Damit sollten Sie sich bis zur nächsten Phase „Ursachenanalyse“ gedulden. Nein, hier geht es um die Frage, warum das unerwünschte Ereignis überhaupt ein Problem ist. Dazu beschreiben Sie am besten die Auswirkung des Vorfalls auf die Unternehmensziele. D.h., welche Auswirkungen hat der Vorfall auf die Arbeitssicherheit, Qualität, Kundenzufriedenheit, Termineinhaltung, Umweltschutz, Betriebsmittel, Mitarbeiterzufriedenheit?
Und das möglichst mit Kosten, Zahlen, Daten und Fakten. Diese Informationen sind Tatsachen und nicht wie Meinungen diskutierbar. Und die Sprache „Euro“ versteht jeder Beteiligte. Kosten sind deshalb die gemeinsame Klammer für den Problemlösungsprozess. Besonders, wenn die Ursachen für das Problem auf mehrere Bereiche verteilt sind.
Das „Hauptproblem“ im Beispiel wäre also aus meiner Sicht:
Bußgeld 240 €, 2 Punkte in Flensburg und 2 Monate Fahrverbot
Und so könnte eine aussagekräftige Problemdefinition aussehen
Übrigens, der Fahrer wurde in diesem Jahr schon einmal geblitzt und musste ein Bußgeld von 60 € zahlen.
Probleme nicht mit Ursachen verwechseln
Ungeübten Problemlösern ist das Thema „Ursache-Wirkung“ nicht so bewusst. Das ist der Grund, dass sie zu Beginn einer Problemlösung die möglichen Ursachen als das Problem bezeichnen.
Die möglichen Ursachen können jedoch schon mal aufgeschrieben werden. Sie gehören aber nicht in die Problembeschreibung, sondern in die Ursachenanalyse.
Und das ist dann die nächste Herausforderung und Stolperfalle. Denn bei der Untersuchung eines Vorfalls kommt es darauf an, die kausalen Ursache-Wirkungsketten zu analysieren – und nicht die möglichen Ursachen.
Und die eine „Root Cause“, also die eine „Hauptursache“, warum ein Problem entstanden ist, gibt es in der Regel auch nicht.
Meistens sind es mehrere Einflussfaktoren, die das Problem begünstigt haben. Besonders wenn noch Mitarbeiterfehler mit im Spiel sind.
Wie Sie im nächsten Schritt mit der „5xWarum?“-Fragetechnik in die Ursachenanalyse einsteigen sollten, erfahren Sie hier:
Sie wollen jetzt den nächsten Schritt machen?
Sie haben jetzt den Entschluss gefasst, etwas zur Senkung der Fehlerrate und Fehlerkosten in Ihrem Unternehmen oder in Ihrem Verantwortungsbereich zu tun?
Dann schlage ich Ihnen vor, als erstes ein unverbindliches Orientierungsgespräch zu führen, wie wir gemeinsam das Fehlermanagement und den Problemlösungsprozess in Ihrem Unternehmen auf das nächste Level heben können. Damit Sie die Arbeitsunfälle, Qualitätsmängel, Produktionsstörungen, Nacharbeitskosten usw. endlich in den Griff bekommen.