Pro­blem­de­fi­ni­ti­on -

der ers­te Schritt zur er­folg­rei­chen Root Cau­se Analyse

Um was geht es?

Null-Fehler-Management-ProblemdefintionDie­ses Zi­tat von Goe­the kön­nen Sie sehr gut auch auf den Pro­blem­lö­sungs­pro­zess übertragen.

Die Pro­blem­de­fi­ni­ti­on steht be­kannt­lich am An­fang je­des Pro­blem­lö­sungs­pro­zes­ses. Egal ob die­ser mit der A3-Me­tho­de, dem 8D-Re­port oder dem Six Sig­ma DMAIC-Pro­zess durch­ge­führt wird.

Nicht al­len Pro­blem­lö­sern ist je­doch be­wusst, dass eine or­dent­li­che Pro­blem­def­in­ti­on eine wich­ti­ge Vor­aus­set­zung für eine ef­fek­ti­ve und ef­fi­zi­en­te Pro­blem­lö­sung ist.

Was sind die Fol­gen ei­ner schlech­ten Problemdefinition?

Fol­gen­des kann Ih­nen pas­sie­ren, wenn Sie am An­fang nicht struk­tu­riert vor­ge­hen und ge­nau fest­le­gen, was das Pro­blem bei dem je­wei­li­gen Vor­fall ist:

Sie lau­fen Ge­fahr, sich mit Din­gen zu be­schäf­ti­gen, die mit dem ei­gent­li­chen Pro­blem nichts zu tun haben.
Weil z.B. je­der der an der Pro­blem­lö­sung be­tei­ligt ist, sei­ne ei­ge­ne Mei­nung hat, was denn das ei­gent­li­che Pro­blem ist.

Sie ent­mu­ti­gen die­je­ni­gen, die sich in der Dis­kus­si­on um die Pro­blem­de­fi­ni­ti­on von an­de­ren über­fah­ren füh­len, en­ga­giert an der wei­te­ren Pro­blem­lö­sung mitzuarbeiten.
Weil an­de­re sich bes­ser und ge­schick­ter aus­drü­cken kön­nen, ei­ge­ne Pro­ble­me ge­schickt ka­schie­ren, den “schwar­zen Pe­ter” mit fa­den­schei­ni­gen Ar­gu­men­ten an­de­ren zu­schie­ben oder ein­fach kom­mu­ni­ka­tiv do­mi­nan­ter auftreten.

Sie brau­chen letzt­end­lich sehr viel Zeit, eine ge­mein­sa­me Ba­sis für die wei­te­re Problemlösung.
Weil alle erst mal Ihre per­sön­li­che Mei­nung zu dem Vor­fall prä­sen­tie­ren wol­len — mit dem An­sin­nen, dass sie das “wah­re” Pro­blem er­kannt haben.

Was sind die Ur­sa­chen für eine sol­che Situation?

Men­schen nei­gen dazu, nach ei­nem un­er­wünsch­ten Vor­fall sich so­fort Ge­dan­ken über die mög­li­chen Ur­sa­chen zu ma­chen — und be­zeich­nen die­se Ur­sa­che als das ei­gent­li­che Problem.

Sie glau­ben mir nicht? Dann fra­gen Sie mal ver­schie­de­ne Leu­te, was das Pro­blem beim Un­ter­gang der Ti­ta­nic war. Sie wer­den er­staunt sein, wie­viel un­ter­schied­li­che Mei­nun­gen Sie hö­ren werden.

Aus der Un­fall­for­schung wis­sen wir mitt­ler­wei­le, dass bei un­er­wünsch­ten Er­eig­nis­sen ne­ben dem di­rek­ten Aus­lö­ser im­mer meh­re­re un­ter­schied­li­che Ur­sa­chen, durch die “Ver­ket­tung der un­glück­li­chen Um­stän­de” das ei­gent­li­che Pro­blem be­güns­tigt haben.

Wenn sich jetzt nach ei­nem Vor­fall zum ers­ten Mal die Mit­ar­bei­ter tref­fen, die die Un­ter­su­chung ei­nes Vor­falls durch­füh­ren sol­len, hat des­halb höchst­wahr­schein­lich je­der zu­nächst mal eine ei­ge­ne Mei­nung und Sicht­wei­se, was denn das Pro­blem ist.

Ent­we­der sind es un­ter­schied­li­che In­for­ma­tio­nen, die je­der er­hal­ten oder sich be­sorgt hat. Oder aus den per­sön­li­chen Er­fah­run­gen aus ähn­li­chen Vor­fäl­len hat sich je­der sei­ne Sicht­wei­se an­ge­eig­net, was das Pro­blem ist, ohne sich nä­her mit den Fak­ten be­schäf­tigt zu haben.

Oder es wird um den hei­ßen Brei her­um­ge­re­det, der “schwar­ze Pe­ter” wird her­um­ge­reicht oder über Pro­ble­me in an­de­ren Be­rei­chen ge­spro­chen. Viel­leicht auch mit dem Hin­ter­ge­dan­ken, zu­nächst von den ei­ge­nen Pro­ble­men abzulenken.

Wenn Sie jetzt nicht auf­pas­sen, kann es sehr schnell zu ei­ner un­nö­ti­gen Dis­kus­si­on kom­men, an wel­chem Pro­blem jetzt ge­ar­bei­tet wer­den sollte.

Und die­sen zeit­li­chen Auf­wand kön­nen Sie sich ei­gent­lich sparen.

Wie ein­set­zen?

Was ge­hört in eine Problemdefinition?

Schau­en wir uns das Gan­ze an ei­nem Bei­spiel an:

Sie wer­den auf der Au­to­bahn mit 120 km/h in eine Bau­stel­le mit ei­ner Ge­schwin­dig­keits­be­gren­zung auf 60 km/h und wer­den geblitzt.

Was ist das Problem?

Aus mei­ner Er­fah­rung soll­te eine Pro­blem­de­fi­ni­ti­on  fol­gen­de Fra­gen beantworten:

Null-Fehler-Management-Problemdefinition-Fragen

Die Fra­ge nach dem “wer“ wür­de ich ganz weg­las­sen, weil Na­men der Be­trof­fe­nen in ei­nem Pro­blem­lö­sungs­pro­zess we­gen der Ge­fahr von Schuld­zu­wei­sun­gen nichts zu su­chen haben.

Mit der Fra­ge “War­um?” soll­te nicht be­reits nach den Ur­sa­chen ge­fragt wer­den. Da­mit soll­ten Sie sich bis zur nächs­ten Pha­se “Ur­sa­chen­ana­ly­se” ge­dul­den. Nein, hier geht es um die Fra­ge, war­um das un­er­wünsch­te Er­eig­nis über­haupt ein Pro­blem ist. Dazu be­schrei­ben Sie am bes­ten die Aus­wir­kung des Vor­falls auf die Un­ter­neh­mens­zie­le. D.h., wel­che Aus­wir­kun­gen hat der Vor­fall auf die Ar­beits­si­cher­heit, Qua­li­tät, Kun­den­zu­frie­den­heit, Ter­min­ein­hal­tung, Um­welt­schutz, Be­triebs­mit­tel, Mitarbeiterzufriedenheit?

Und das mög­lichst mit Kos­ten, Zah­len, Da­ten und Fak­ten. Die­se In­for­ma­tio­nen sind Tat­sa­chen und nicht wie Mei­nun­gen dis­ku­tier­bar. Und die Spra­che „Euro“ ver­steht je­der Be­tei­lig­te. Kos­ten sind des­halb  die ge­mein­sa­me Klam­mer für den Pro­blem­lö­sungs­pro­zess. Be­son­ders, wenn die Ur­sa­chen für das Pro­blem auf meh­re­re Be­rei­che ver­teilt sind.

Das “Haupt­pro­blem” im Bei­spiel wäre also aus mei­ner Sicht:

Buß­geld 240 €, 2 Punk­te in Flens­burg und 2 Mo­na­te Fahrverbot

Und so könn­te eine aus­sa­ge­kräf­ti­ge Pro­blem­de­fi­ni­ti­on aussehen

 

Null-Fehler-Management-Problemdefinition-Beispiel


Üb­ri­gens, der Fah­rer wur­de in die­sem Jahr schon ein­mal ge­blitzt und muss­te ein Buß­geld von 60 € zahlen.

Pro­ble­me nicht mit Ur­sa­chen verwechseln

Un­ge­üb­ten Pro­blem­lö­sern ist das The­ma „Ur­sa­che-Wir­kung“ nicht so be­wusst. Das ist der Grund, dass sie zu Be­ginn ei­ner Pro­blem­lö­sung die mög­li­chen Ur­sa­chen als das Pro­blem bezeichnen.

Die mög­li­chen Ur­sa­chen kön­nen je­doch schon mal auf­ge­schrie­ben wer­den. Sie ge­hö­ren aber nicht in die Pro­blem­be­schrei­bung, son­dern in die Ursachenanalyse.

Und das ist dann die nächs­te Her­aus­for­de­rung und Stol­per­fal­le. Denn bei der Un­ter­su­chung ei­nes Vor­falls kommt es dar­auf an, die kau­sa­len Ur­sa­che-Wir­kungs­ket­ten zu ana­ly­sie­ren — und nicht die mög­li­chen Ursachen.

Und die eine “Root Cau­se”, also die eine “Haupt­ur­sa­che”, war­um ein Pro­blem ent­stan­den ist,  gibt es in der Re­gel auch nicht.

Meis­tens sind es meh­re­re Ein­fluss­fak­to­ren, die das Pro­blem be­güns­tigt ha­ben. Be­son­ders wenn noch Mit­ar­bei­ter­feh­ler mit im Spiel sind.

Problemlösung-Ursachenanalyse-1Why

Wie Sie im nächs­ten Schritt mit der “5xWarum?”-Fragetechnik in die Ur­sa­chen­ana­ly­se ein­stei­gen soll­ten, er­fah­ren Sie hier:

Mit mir arbeiten

Peter Cartus, Human Factor Experte

TERMIN BUCHEN

Sie ha­ben jetzt den Ent­schluss ge­fasst, et­was zur Sen­kung der Feh­ler­ra­te und Feh­ler­kos­ten in Ih­rem Un­ter­neh­men oder in Ih­rem Ver­ant­wor­tungs­be­reich zu tun?

Sie wür­den aber lie­ber je­man­den an der Sei­te ha­ben, der sich be­reits mit die­sen The­men aus­kennt? Be­son­ders, wie man so et­was in der Pra­xis umsetzt?

Dann soll­ten wir uns jetzt ein­mal aus­tau­schen, wie ich Sie bei der Er­rei­chung Ih­rer Zie­le un­ter­stüt­zen kann.

Am ein­fachs­ten wäre es, Sie bu­chen ei­nen Ter­min in mei­nem Ter­min­ka­len­der für ein ers­tes un­ver­bind­li­ches Gespräch.