Ge­schätz­te Le­se­zeit: 9 Mi­nu­ten

Beim Um­gang mit Feh­lern von Mit­ar­bei­tern spielt das In­ter­view mit dem Mit­ar­bei­ter, dem der Feh­ler pas­siert ist, eine Schlüs­sel­rol­le.

In die­sem Blog­bei­trag er­fah­ren Sie, wie Sie die­ses In­ter­view vor­be­rei­ten, durch­füh­ren und nach­be­rei­ten kön­nen, um die wah­ren Hin­ter­grün­de und Ein­fluss­fak­to­ren für ei­nen Mit­ar­bei­ter­feh­ler iden­ti­fi­zie­ren zu kön­nen.

Wie bei an­de­ren Pro­blem­lö­sungs­fäl­len ist es auch bei Vor­fäl­len we­gen Mit­ar­bei­ter­feh­lern wich­tig, vor der Fest­le­gung von Ver­bes­se­rungs­maß­nah­men die wah­ren Ur­sa­chen zu ana­ly­sie­ren. Denn an­sons­ten müs­sen Sie da­mit rech­nen, dass die fal­schen Ur­sa­chen be­sei­tigt wer­den, die gar nichts mit dem Feh­ler zu tun ha­ben. Und dann brau­chen Sie sich nicht zu wun­dern, dass der glei­che Feh­ler kur­zer­hand wie­der pas­siert.

Die wich­tigs­te In­for­ma­ti­ons­quel­le ist der Mit­ar­bei­ter selbst, dem der Feh­ler pas­siert ist. Auf sei­ne Be­reit­schaft zur Preis­ga­be von viel­leicht auch manch­mal un­ge­lieb­ten Wahr­hei­ten kommt es an. Da sind Sie als In­ter­view­er be­son­ders her­aus­ge­for­dert.

Und meis­tens ha­ben Sie nur eine ein­zi­ge Chan­ce.

Rah­men­be­din­gun­gen für den Um­gang mit Feh­lern von Mit­ar­bei­tern

Idea­ler­wei­se ist es der di­rek­te Vor­ge­setz­te, der die­ses In­ter­view führt. Hier ist das Ver­trau­en vor­han­den, oder soll­te es zu­min­dest sein, das für ein of­fe­nes Ge­spräch un­be­dingt not­wen­dig ist.

Bei der Durch­füh­rung die­ses In­ter­views müs­sen je­doch zu­sätz­li­che grund­le­gen­de Din­ge be­ach­tet wer­den.


Ziel des In­ter­views

Ziel des In­ter­views soll­te sein, die Si­tua­ti­on, die zu dem un­er­wünsch­ten Vor­fall ge­führt ha­ben, mög­lichst ob­jek­tiv zu be­leuch­ten und so die un­sicht­ba­ren Schwach­stel­len in den Pro­zes­sen zu iden­ti­fi­zie­ren und zu eli­mi­nie­ren. Da­mit sich der glei­che Feh­ler nicht wie­der­holt, son­dern alle aus dem Feh­ler ler­nen.


Sank­ti­ons­frei­heit ga­ran­tie­ren

In der Re­gel er­zäh­len die Mit­ar­bei­ter die Wahr­heit. Ein Mit­ar­bei­ter aber, der we­gen ei­nes Feh­lers mit Sank­tio­nen rech­nen muss, wird bei der Ur­sa­chen­ana­ly­se nicht kon­struk­tiv mit­ar­bei­ten. Die In­for­ma­tio­nen aus solch ei­nem In­ter­view sind wert­los. Wenn Sie die Sank­ti­ons­frei­heit bei Mit­ar­bei­ter­feh­lern noch nicht in Ihre Feh­ler­kul­tur in­te­griert ha­ben, ist es jetzt an der Zeit es zu tun.

Viel­leicht in­ter­es­siert es Sie, wie man in der Luft­fahrt­bran­che mit die­sem The­ma “Um­gang mit Feh­lern von Mit­ar­bei­tern” um­geht. Dort wird schon seit lan­gem das “Just Cul­tu­re”-Kon­zept prak­ti­ziert.

Just Culture

Es er­folgt also kei­ne Be­stra­fung, wenn bei der Un­ter­su­chung die Wahr­heit ge­sagt wird. Egal, um was es sich im je­wei­li­gen Fall han­delt. Auch dann nicht, wenn of­fen­sicht­lich ge­gen ir­gend­wel­che Re­geln ver­sto­ßen wur­de.

Der be­trof­fe­ne Mit­ar­bei­ter darf auch nicht das Ge­fühl be­kom­men, we­gen sei­ner Hand­lung und sei­nen In­for­ma­ti­on zur Feh­ler­ur­sa­chen­ana­ly­se lä­cher­lich oder dis­kri­mi­niert zu wer­den.

Bei staats­an­walt­li­chen Er­mitt­lun­gen müs­sen Sie je­doch dar­auf ach­ten, dass im Fal­le ei­ner Un­ter­su­chung das straf­pro­zes­sua­le Schwei­ge­recht von Be­schul­dig­ten nicht un­ter­lau­fen wird.


Sons­ti­ge Rah­men­be­din­gun­gen

Ge­ben Sie die Er­geb­nis­se des In­ter­views nur mit Zu­stim­mung des be­frag­ten Mit­ar­bei­ters zur Ver­öf­fent­li­chung frei.

Falls Sie bei ei­nem Mit­ar­bei­ter mit ei­ner ab­weh­ren­den Hal­tung ge­gen­über ei­nem In­ter­view rech­nen müs­sen, bie­ten Sie ihm an, den Be­triebs­rat mit hin­zu­zu­zie­hen.

Der In­ter­view­er soll­te min­des­tens die Grund­la­gen der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­tech­nik be­herr­schen. Beim In­ter­view geht es haupt­säch­lich dar­um zu­zu­hö­ren und sich in die Lage des be­trof­fe­nen Mit­ar­bei­ters zu ver­set­zen. Zu­hö­ren be­inhal­tet auch, die non­ver­ba­le Kom­mu­ni­ka­ti­on und die Kör­per­spra­che zu be­rück­sich­ti­gen. Die Kör­per­spra­che macht in der Re­gel die Hälf­te der In­for­ma­ti­on aus. Die­je­ni­gen, die die Kör­per­spra­che nicht be­rück­sich­ti­gen, wer­den nie gute In­ter­view­er sein.

Auch ent­spre­chen­de Kennt­nis­se über die “Hu­man Fac­tors” sind sehr hilf­reich, um die rich­ti­gen Fra­gen nach den mög­li­chen Ein­fluss­grö­ßen des Ar­beits­sys­tems stel­len zu kön­nen.

Vor­be­rei­tung des In­ter­views


Den Soll-Pro­zess ver­ste­hen

Ma­chen Sie sich als In­ter­view­er vor dem Ge­spräch ein ge­nau­es Bild dar­über ma­chen, wie der Soll-Pro­zess ab­läuft. Stu­die­ren Sie dazu die vor­han­de­nen Ar­beits­an­wei­sun­gen, Be­triebs­an­wei­sun­gen, Si­cher­heits­da­ten­blät­ter und sons­ti­gen Stan­dards. Schau­en Sie sich die spe­zi­el­len Auf­trags­un­ter­la­gen an, da­mit Sie wis­sen, wel­che Op­tio­nen bzw. Va­ri­an­ten bei dem ent­spre­chen­den Auf­trag re­le­vant wa­ren. Die­ses Wis­sen ist not­wen­dig, um die Un­ter­schie­de zum tat­säch­li­chen Ist-Pro­zess zu iden­ti­fi­zie­ren, die zu dem Feh­ler mit den ent­spre­chen­den Fol­gen ge­führt ha­ben.

Was al­les da­bei be­ach­tet wer­den soll­te, kön­nen Sie in dem Hand­buch Feh­ler­ur­sa­chen­ana­ly­se nach­schla­gen, dass Sie sich über die­sen Link kos­ten­los down­loa­den kön­nen.


Struk­tur des In­ter­views

Das In­ter­view muss ei­nen kla­ren Zweck ha­ben. Spre­chen Sie die­sen Zweck be­wusst zu Be­ginn an: z.B.

  • Ver­mei­dung von Un­fäl­len, Bei­na­he­un­fäl­len und Ver­let­zun­gen,
  • pünkt­li­che Aus­lie­fe­rung der Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen an den Kun­den,
  • Ein­spa­rung von Kos­ten durch Re­du­zie­rung von Nach­ar­bei­ten und Aus­schuss,
  • Ver­mei­dung von Um­welt­zwi­schen­fäl­len usw,

Wenn der Mit­ar­bei­ter nicht weiß, wor­um es geht, wird das die ers­te Fra­ge sein, die er stellt.

Das In­ter­view soll­te gut ge­plant wer­den und struk­tu­riert ab­lau­fen. Fol­gen­de Punk­te sind ein we­sent­li­cher Be­stand­teil ei­nes sol­chen In­ter­views:

  • Was emp­fin­det der Mit­ar­bei­ter bei der gan­zen Sa­che? Wie schätzt er die Fol­gen des Feh­lers ein?
  • Fühlt er sich be­trof­fen? Oder lie­gen die Ur­sa­chen au­ßer­halb sei­nes Wir­kungs­be­reichs?
  • Wel­che Ge­fühls­la­ge herrsch­te beim Ent­ste­hen des Feh­lers vor?
  • War­um han­del­te der Mit­ar­bei­ter in der je­wei­li­gen Si­tua­ti­on ge­nau so und nicht an­ders?

Der in­ter­view­te Mit­ar­bei­ter muss ei­nen Vor­teil ha­ben, an der Ur­sa­chen­ana­ly­se mit­zu­ar­bei­ten. Den stärks­ten Ef­fekt kann der In­ter­view­er er­zie­len, wenn er dem Mit­ar­bei­ter das Ge­fühl gibt, ge­braucht zu wer­den; dass sein Wis­sen un­be­dingt not­wen­dig ist, um an den Ur­sa­chen von Feh­lern über­haupt ar­bei­ten zu kön­nen.

Manch­mal reicht ein ein­fa­ches “dar­über re­den” aus, um die Mit­ar­bei­ter für eine of­fe­ne Aus­spra­che über die Pro­ble­me zu ge­win­nen.

Gibt es wäh­rend des In­ter­views An­zei­chen von Frus­tra­ti­on soll­te man dar­auf ein­ge­hen und den Mit­ar­bei­ter fra­gen, war­um er ge­ra­de frus­triert ist. Es macht nichts von dem ge­plan­ten Ge­sprächs­ver­lauf ab­zu­wei­chen, wenn man die Ge­le­gen­heit hat zu er­fah­ren, was in dem Kopf des In­ter­view­ten vor sich geht.

In dem In­ter­view sol­len In­for­ma­tio­nen die Ein­fluss­fak­to­ren aus fol­gen­den Be­rei­chen iden­ti­fi­ziert und ana­ly­siert wer­den.

Be­rei­ten Sie sich des­halb vor, ge­eig­ne­te Fra­gen zu die­sen The­men­kom­ple­xen zu stel­len.


Ort und Zeit­punkt des In­ter­views

Es emp­fiehlt sich, das In­ter­view am Ar­beits­platz durch­zu­füh­ren und nicht im Büro des Vor­ge­setz­ten. Die Um­ge­bung ist dem Mit­ar­bei­ter ver­traut und der Her­gang des Vor­falls kann dort di­rekt nach­voll­zo­gen wer­den. Auch be­kom­men  die Team­kol­le­gen des be­trof­fe­nen Mit­ar­bei­ters mit, wie und in wel­chem Rah­men das Ge­spräch statt­fin­det. Al­les eine Maß­nah­me zur Ve­trau­ens­bil­dung zum of­fe­nen Um­gang mit Feh­lern.

Füh­ren Sie das In­ter­view dann zeit­lich durch, wenn der be­trof­fe­ne Mit­ar­bei­ter auch Zeit hat und mit sei­nem Kopf nicht bei sei­nem Ta­ges­ge­schäft ist, was er noch al­les ma­chen muss. Es bie­tet sich an, die Pau­sen für ein In­ter­view zu nut­zen.

Füh­ren Sie das In­ter­view sit­zend an ei­nem Tisch durch, dann set­zen Sie sich ne­ben den Mit­ar­bei­ter, da­mit es nicht so aus­sieht, als sei es ein Ver­hör.

Durch­füh­rung des In­ter­views

Ma­chen Sie am An­fang lang­sam. Fal­len Sie nicht mit der Tür ins Haus. Las­sen Sie den Mit­ar­bei­ter “warm” wer­den.

Er­klä­ren Sie, mög­lichst nach ei­nem Small Talk, den Zweck des In­ter­views. Fra­gen Sie den Mit­ar­bei­ter, ob er sich in der Lage fühlt und be­reit ist, In­for­ma­tio­nen über den be­tref­fen­den Sach­ver­halt aus­zu­tau­schen. Falls nicht, ge­hen Sie di­rekt dar­auf ein, war­um sich der Mit­ar­bei­ter un­wohl fühlt, über die Sa­che zu spre­chen. Viel­leicht gibt es ein an­de­res Pro­blem oder Ur­sa­che in dem ak­tu­el­len Fall, der bis­her noch nicht be­kannt ist.

Spre­chen Sie z.B. über die Ziel Ih­res Stand­orts, z.B. aus Feh­lern zu ler­nen, um das Wie­der­auf­tre­ten von Pro­ble­men und Feh­lern zu ver­mei­den. Oder um die Nach­ar­bei­ten und die Aus­schuss­kos­ten zu mi­ni­mie­ren, die Kun­den­wün­sche bes­ser zu er­fül­len, Lie­fer­ter­mi­ne an die Kun­den bes­ser ein­zu­hal­ten, usw.. Zei­gen Sie ihm mög­lichst ent­spre­chen­de Da­ten, oder noch bes­ser Gra­fi­ken über die Ent­wick­lung die­ser Kenn­zah­len.

Dann schil­dern Sie dem Mit­ar­bei­ter, was Sie von dem Vor­fall (Feh­ler) wis­sen und was Sie er­war­ten, durch das In­ter­view von dem Mit­ar­bei­ter zu er­fah­ren und zu ler­nen. Stel­len Sie aus­drück­lich klar, dass dies Ihre Sicht­wei­se von der Sa­che ist. Bei der Ana­ly­se ist die per­sön­li­che Sicht­wei­se des Mit­ar­bei­ters ge­fragt. Nicht die des In­ter­view­ers oder an­de­rer Be­tei­lig­ter. Las­sen Sie den Mit­ar­bei­ter wis­sen, dass sein Name in kei­nen Be­rich­ten oder Schrift­ver­kehr er­scheint.

Fürch­ten Sie sich nicht da­vor den Ein­druck zu ver­mit­teln, dass Sie auch nicht al­les wis­sen. Er­in­nern Sie sich: Sie sind der Schü­ler, der Mit­ar­bei­ter in die­sem Fall der Ex­per­te. Falls das nicht so wäre, wür­den Sie den Mit­ar­bei­ter nicht um sei­ne Hil­fe zur Ur­sa­chen­ana­ly­se bit­ten. Brin­gen Sie das so rü­ber, dass Ihr Mit­ar­bei­ter Ih­nen das auch glaubt.

Las­sen Sie sich dann den Her­gang des Vor­falls vor Ort noch ein­mal schil­dern. Las­sen Sie sich zei­gen und er­klä­ren, wel­che Tä­tig­kei­ten er bei der feh­ler­haf­ten Hand­lung aus­ge­übt hat. Fo­kus­sie­ren Sie sich auf die Tä­tig­kei­ten, bei de­nen vom Soll-Pro­zess ab­ge­wi­chen wur­de. Ver­su­chen Sie zu ver­ste­hen, wel­che Be­son­der­hei­ten, Schwie­rig­kei­ten, usw. der Grund für die Ab­wei­chung wa­ren.

Hin­ter­fra­gen Sie ins­be­son­de­re,

  • aus wel­chen Grün­den der Feh­ler aus Sicht des Mit­ar­bei­ters pas­siert ist,
  • was im Ver­gleich zum Soll-Pro­zess an­ders ge­lau­fen ist und war­um,
  • wo der Mit­ar­bei­ter Schwach­stel­len im Pro­zess sieht: im Soll-Ab­lauf, bei den Maß­nah­men zur Ver­mei­dung und zur früh­zei­ti­gen Ent­de­ckung ei­nes Feh­lers,
  • wie der Feh­ler aus sei­ner Sicht hät­te ver­mie­den wer­den kön­nen.

Stel­len Sie kei­ne ge­schlos­se­nen Fra­gen, die der Mit­ar­bei­ter nicht mit “ja” oder “nein” be­ant­wor­ten kann. Bes­ser sind of­fe­ne Fra­gen, bei de­nen der Mit­ar­bei­ter sei­ne Sicht­wei­se der Din­ge schil­dern kann. Z.B.

Wie be­ur­tei­len Sie die Aus­wir­kun­gen des Feh­lers? Ist es ein schwer­wie­gen­der Feh­ler oder ist er eher von ge­rin­ger Be­deu­tung?“

Kön­nen Sie sich dar­an er­in­nern, wie die äu­ße­ren Be­din­gun­gen wa­ren, als der Feh­ler pas­sier­te? Wie ging es Ih­nen an die­sem Tag?“

Kön­nen Sie sich dar­an er­in­nern, wel­che Tä­tig­keit Sie wie aus­führ­ten?“

Bit­ten Sie ihn ab­schlie­ßend um Vor­schlä­ge und Maß­nah­men, um den glei­chen Vor­fall zu­künf­tig zu ver­mei­den. Sie wer­den stau­nen, wel­che Mög­lich­kei­ten der Ver­bes­se­rung Ih­nen die Mit­ar­bei­ter nen­nen wer­den.

Wei­te­re As­pek­te, die bei ei­nem In­ter­view nach ei­nem Feh­ler be­ach­tet wer­den soll­ten

Auch wenn Sie ei­nen Fra­gen­ka­ta­log vor­be­rei­tet ha­ben; las­sen Sie bei Be­darf auch Raum für Dis­kus­sio­nen. Ver­wen­den Sie Re­de­wen­dun­gen wie: ” Ma­chen Sie wei­ter.”, “Was be­deu­tet das für Sie?”, oder “Kön­nen Sie das ge­nau­er er­klä­ren?” um den ro­ten Fa­den zu be­hal­ten.

Manch­mal ist es an­ge­bracht, nach Ge­füh­len zu fra­gen: “Wie fühl­ten Sie sich bei der Sa­che?” kann eine sinn­vol­le Fra­gen sein, wenn der Ge­fühls­zu­stand bei der Sa­che eine Rol­le ge­spielt hat. Ur­sa­che und Wir­kung be­schrän­ken sich nicht auf Lo­gik und Ver­nunft. “Sich über et­was zu är­gern” kann eben­so eine Ur­sa­che für ei­nen Feh­ler sein, wie et­was “nicht mehr zu wis­sen”.

Hal­ten Sie so viel Au­gen­kon­takt wie mög­lich um die Kör­per­spra­che wahr­zu­neh­men. Falls Sie hier un­si­cher sind, ler­nen Sie sie oder fra­gen je­mand an­ders, das In­ter­view durch­zu­füh­ren.

Um­schrei­ben Sie die Aus­füh­run­gen Ih­res Mit­ar­bei­ters mit Ih­ren ei­ge­nen Wor­ten. Das hilft zu ver­ste­hen. Eine gute Um­schrei­bung soll­te  alle wich­ti­gen Be­grif­fe (No­men und Ver­ben), die Ge­fühls­ebe­ne, aus der her­aus die Aus­sa­gen ge­macht wur­den um­fas­sen, und die Wer­tig­keit, die der Mit­ar­bei­ter die­sen Aus­sa­gen zu­ord­net. Au­ßer­dem ist das eine gute Ge­le­gen­heit zu über­prü­fen, ob Sie al­les rich­tig ver­stan­den ha­ben.

Ver­mei­den Sie zu kri­ti­sie­ren oder sich zu be­schwe­ren, es sei denn es geht um nicht ak­zep­ta­ble Re­gel­ver­stö­ße.

Bei Ant­wor­ten auf Fra­gen spre­chen Sie in der Ich-Form an­statt der Wir-Form, ver­mei­den Sie “sie” und “uns” weil das auf ver­schie­de­ne La­ger in der Sa­che hin­deu­ten kann und den Mit­ar­bei­ter ver­an­las­sen könn­te, ein sol­ches zu wech­seln.

Schrei­ben Sie sich No­ti­zen wäh­rend des In­ter­views auf.

Eine län­ge­re Pau­se nach ei­ner Fra­ge er­mög­licht dem Mit­ar­bei­ter et­was in­ten­si­ver über die Fra­ge nach­zu­den­ken. Wir mö­gen nor­ma­ler­wei­se die­se Denk­pau­sen nicht weil wir glau­ben, es wäre Zeit­ver­schwen­dung. Was sich wie ein lan­ger Zeit­raum an­fühlt ist es oft eben nicht, wenn man in Ruhe über ge­wis­se Din­ge nach­denkt und spricht.

Das In­ter­view ab­schlie­ßen

Wenn al­les ge­sagt zu sein scheint und es nichts Neu­es mehr zu sa­gen gibt, ist es an der Zeit, das In­ter­view zu be­en­den.

Eine gute Fra­ge, mit der man ein In­ter­view be­en­den könn­te wäre zum Bei­spiel: „Was wür­den Sie zu­künf­tig an­ders ma­chen?“ oder “Wenn Sie eine Mil­li­on Euro hät­ten um das Pro­blem zu lö­sen, was wür­den Sie dann ma­chen?“.

Dann soll­ten Sie Ihre Auf­zeich­nun­gen noch mal mit dem Mit­ar­bei­ter durch­ge­hen und ab­fra­gen, ob ir­gend­et­was fehlt oder er­gänzt wer­den müss­te.

Die­ses Of­fen­le­gen der ei­ge­nen Auf­zeich­nung bil­det Ver­trau­en. Es bie­tet sich an, schon am An­fang des In­ter­views dem Mit­ar­bei­ter mit­zu­tei­len, dass Sie sich No­ti­zen ma­chen und die­se mit ihm am Schluss noch mal durch­ge­hen wer­den.

Ge­ben Sie ein kur­zes Feed­back über das In­ter­view und wie hilf­reich und wich­tig es für Sie war (wenn es denn so ist). For­mu­lie­ren Sie ge­mein­sam die nächs­ten Schrit­te, die Sie und der Mit­ar­bei­ter mit dem Wis­sen aus dem In­ter­view auf den Weg brin­gen wol­len.

Er­klä­ren Sie, was Sie mit dem Wis­sen jetzt an­fan­gen und ver­spre­chen, den Mit­ar­bei­ter auf dem Lau­fen­den zu hal­ten.

Ver­säu­men Sie es nie, dem Mit­ar­bei­ter zu dan­ken und zu fra­gen, ob er jetzt noch ir­gend­wel­che Fra­gen hat. Sa­gen Sie ihm, dass man Sie je­der­zeit we­gen der Sa­che noch mal an­spre­chen kann, falls es neue In­for­ma­tio­nen gibt.

Do­ku­men­ta­ti­on des In­ter­views

Pro­to­kol­lie­ren Sie die Er­geb­nis­se di­rekt in dem In­ter­view.

Ge­hen Sie nach dem Ge­spräch das Pro­to­koll noch ein­mal ge­mein­sam durch und fra­gen den Mit­ar­bei­ter, ob Sie al­les  rich­tig er­fasst und do­ku­men­tiert ha­ben.

Aus mei­nem Näh­käst­chen als Hu­man Er­ror Re­duc­tion Ex­pert

In­ter­views mit Mit­ar­bei­tern durch­zu­füh­ren, die ei­nen Feh­ler ge­macht ha­ben, ist von Hau­se aus nicht leicht. Da spielt sich meis­tens sehr viel auch auf der emo­tio­na­len Ebe­ne ab.

Wer­den je­doch die wah­ren Ur­sa­chen nicht be­nannt, kön­nen auch kei­ne wirk­sa­men und nach­hal­ti­gen Ver­bes­se­rungs­maß­nah­men ent­wi­ckelt wer­den.

Ist die At­mo­sphä­re wäh­rend des In­ter­views an­ge­spannt,  nei­gen die be­trof­fe­nen Mit­ar­bei­ter schnell zu Selbst­be­schul­di­gun­gen, um das In­ter­view schnell zu be­en­den. Aus­sa­gen wie “Ich habe nicht auf­ge­passt.” oder “Mir ist halt ein  Feh­ler pas­siert” sind je­doch für eine ef­fek­ti­ve Feh­ler­ur­sa­chen­ana­ly­se nicht ge­eig­net.

Die Leu­te kom­men nicht mit der Ab­sicht zur Ar­beit, Feh­ler zu ma­chen. Ei­ni­ge Mit­ar­bei­ter las­sen es viel­leicht an der nö­ti­gen Auf­merk­sam­keit bei der Ar­beit ver­mis­sen oder sind nicht fä­hig, ge­wis­se Din­ge zu ler­nen bzw. aus­zu­füh­ren. Es ist je­doch die Pflicht des In­ter­view­ers, ge­nau für die­se Hand­lun­gen die ent­spre­chen­den Ur­sa­chen zu er­mit­teln, um ei­ner Wie­der­ho­lung des glei­chen Feh­lers vor­zu­beu­gen.

Viel­leicht ha­ben Sie es ja als Füh­rungs­kraft im täg­li­chen Be­triebs­ab­lauf nicht dar­auf ge­ach­tet, Ih­ren Mit­ar­bei­tern nur die Ar­bei­ten zu­zu­wei­sen, de­nen sie auch phy­sisch und psychich ge­wach­sen sind. Von der Pflicht, die ent­spre­chen­den Pro­zes­se und Ar­beits­um­ge­bun­gen so zu ge­stal­ten, dass die Ge­sund­heit nicht ge­fähr­det ist, ganz zu schwei­gen.

Nut­zen Sie des­halb die Chan­ce, po­ten­ti­el­le Schwach­stel­len im Ar­beits­sys­tem durch eine sou­ve­rä­ne Feh­ler­ur­sa­chen­ana­ly­se zu iden­ti­fi­zie­ren und zu eli­mi­nie­ren.

Le­sen Sie im nächs­ten Blog­bei­trag

Im nächs­ten Blog­bei­trag be­schrei­be ich Ih­nen im De­tail, wel­che Ein­fluss­fak­to­ren die Ur­sa­che für Mit­ar­bei­ter­feh­ler sein kön­nen.

Dazu er­hal­ten Sie ein Ar­beits­blatt, das Sie auch zur Do­ku­men­ta­ti­on von Feh­lern mit klei­ne­ren und mit­tel­schwe­ren Feh­ler­fol­gen nut­zen kön­nen.

Um da­mit eine In­for­ma­ti­ons­quel­le zu ha­ben, in der Sie auch zu ei­nem spä­te­ren Zeit­punkt nach­schau­en kön­nen, wel­cher Feh­ler, wann, wo, und wie pas­siert ist und wel­che Ver­bes­se­rungs­maß­nah­men Sie sei­ner­zeit fest­ge­legt und um­ge­setzt hat­ten.

Viel­leicht wol­len Sie sich ein­mal bei ei­nem ähn­li­chen Feh­ler dar­über in­for­mie­ren, was die Ur­sa­chen sei­ner­zeit wa­ren und / oder wel­che Ver­bes­se­rungs­maß­nah­men Sie um­ge­setzt hat­ten.

In die­sem kos­ten­lo­sen E‑Book kön­nen Sie sich in­for­mie­ren, wie eine struk­tu­rier­te Ur­sa­chen­ana­ly­se bei Ar­beits­un­fäl­len und kom­ple­xen Qua­li­täts­pro­ble­men durch­ge­führt wer­den kann.

Mit die­sem Hand­buch er­hal­ten Sie ei­nen ro­ten Fa­den für eine Feh­ler­ur­sa­chen­ana­ly­se, …Handbuch Fehlerursacheanalyse

  • die nicht nach Schul­di­gen sucht, son­dern sich in­tent­siv mit der „Ver­ket­tung der un­glück­li­chen Um­stän­de“ be­fasst,
  • die nicht bei dem Feh­ler des Mit­ar­bei­ters auf­hört „War­um?“ zu fra­gen, son­dern mit den „Warum?“-Fragen dort erst an­fängt,
  • mit der die wirk­lich re­le­van­ten Ein­fluss­fak­to­ren, die so­ge­nann­ten la­ten­ten Ur­sa­chen iden­ti­fi­ziert wer­den, die zum Feh­ler ge­führt ha­ben: z.B. durch die per­sön­li­che Leis­tungs­fä­hig­keit und Qua­li­fi­ka­ti­on des be­tref­fen­den Mit­ar­bei­ters, die Ar­beits­platz­be­din­gun­gen, die Pro­zess­ab­läu­fe, die Zu­sam­men­ar­beit und das Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ver­hal­ten, usw.,
  • mit der die kau­sa­len Ur­sa­che-Wir­kungs­be­zie­hun­gen zwi­schen den iden­ti­fi­zier­ten Ein­fluss­fak­to­ren mit al­len Zah­len, Da­ten und Fak­ten an­schau­lich vi­sua­li­siert wer­den kön­nen.

Die Vor­ge­hens­wei­se eig­net sich so­wohl für die Un­ter­su­chung von Ba­ga­tell­feh­lern als auch von Feh­lern mit schwer­wie­gen­den Fol­gen, wie z.B. Ar­beits­un­fäl­le.

Ho­len Sie sich jetzt das kos­ten­lo­se
Hand­buch Feh­ler­ur­sa­chen­ana­ly­se”



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