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„Hinterher schlauer sein ist eine exakte Wissenschaft.“
Autor unbekannt

War­um Be­fra­gun­gen von Mit­ar­bei­tern, de­nen ein Feh­ler pas­siert ist, oft scheitern.

Da­mit Sie bei der Ur­sa­chen­ana­ly­se von Ar­beits­un­fäl­len, Qua­li­täts­feh­lern oder an­de­ren un­er­wünsch­ten Er­eig­nis­sen die Er­geb­nis­se be­kom­men, die Sie er­war­ten, soll­ten Sie un­be­dingt den Rück­schau­feh­ler vermeiden.

Das Pro­blem

Pas­siert in ei­nem Un­ter­neh­men ein un­er­wünsch­tes Er­eig­nis, z.B. ein Ar­beits­un­fall oder ein Qua­li­täts­feh­ler mit schwer­wie­gen­den Fol­gen, kann man so von man­chen Mit­ar­bei­tern und Füh­rungs­kräf­te Aus­sa­gen hö­ren, wie „Das muss­te ja mal pas­sie­ren. Das Un­glück habe ich schon lan­ge kom­men se­hen.“ Die meis­ten Feh­ler bzw. Ar­beits­un­fäl­le wer­den dann wohl der Ka­te­go­rie: „Dumm ge­lau­fen!“ zugeordnet.

Die­ses Ver­hal­ten ge­hört zu den so­ge­nann­ten Rück­schau­feh­lern. Da nei­gen Au­ßen­ste­hen­de mit den neu­en In­for­ma­tio­nen nach ei­nem Er­eig­nis dazu, die Vor­her­seh­bar­keit zum Zeit­punkt des Ge­sche­hens, völ­lig zu überschätzen.

Und das kann gra­vie­ren­de Fol­gen für die Ur­sa­chen­ana­ly­se ei­nes Er­eig­nis­ses haben.

Der Ef­fekt für die Ursachenanalyse

Ist in dem Un­ter­neh­men ein Ma­nage­ment­sys­tem ein­ge­führt, wird nach ei­nem un­er­wünsch­ten Er­eig­nis üb­li­cher­wei­se der Vor­ge­setz­te, eine Sifa oder ein Qua­li­täts­ma­na­ger im Rah­men ei­ner Ur­sa­chen­ana­ly­se ein In­ter­view mit dem Be­trof­fe­nen durchführen.

Das Ziel: die ge­nau­en Um­stän­de, wie es zu dem Vor­fall kam, zu ermitteln.

Be­ach­tet der Fra­ge­stel­ler jetzt nicht den Rück­schau­feh­ler, pas­siert fol­gen­des: Er geht mit den neu­en In­for­ma­tio­nen und der Vor­ein­stel­lung in das In­ter­view, dass dem Be­trof­fe­nen ein dum­mer Feh­ler pas­siert ist und die­ser den Vor­fall doch hät­te ver­hin­dern kön­nen. Und dann stellt er mit ho­her Wahr­schein­lich­keit un­be­wusst die Fra­gen so, dass die­se Hal­tung auch be­stä­tigt wird.

Das Gan­ze nennt sich auch „Selbst­er­fül­len­de Prophezeiung“.

Auch wenn zu Be­ginn des Ge­sprächs aus­drück­lich be­tont wird, dass kein Schul­di­ger ge­sucht wird, be­steht doch die gro­ße Ge­fahr, dass sich das Gan­ze durch eine un­ge­schick­te Fra­ge­stel­lung für den Be­trof­fe­nen wie ein „Ver­hör“ an­fühlt: weil Sug­ges­tiv­fra­gen ge­stellt wer­den, lau­fend der Be­griff „War­um, ha­ben Sie …“ ver­wen­det wird, oder die ge­wünsch­ten Ant­wor­ten dem Be­frag­ten in den Mund ge­legt werden.

Da steht dann nicht die Er­mitt­lung der Feh­ler­ur­sa­chen im Fo­kus. Der Fra­ge­stel­ler will viel­mehr für sich die Be­stä­ti­gung fin­den, dass sei­ne An­nah­me zur Ur­sa­che des un­er­wünsch­ten Er­eig­nis­ses, der „dum­me Feh­ler“, rich­tig ist.

Mit dem Er­geb­nis, dass der Be­frag­te nach Aus­flüch­ten und al­ler­lei Er­klä­run­gen su­chen wird, um sich nicht selbst zu be­las­ten. Das ist dann kei­ne Um­ge­bung mehr für je­man­den, dem ein Feh­ler pas­siert ist. Er wird dann nicht “aus dem Näh­käst­chen zu plau­dern”, war­um er in der je­wei­li­gen Si­tua­ti­on so und nicht an­ders ge­han­delt hat. Was ei­gent­lich das Ziel ei­ner Be­fra­gung sein sollte.

Und wenn dann noch der Fra­ge­stel­ler in dem Mo­ment sei­ne Un­ter­la­gen ab­schlie­ßend zu­sam­men­fasst oder sein No­tiz­buch zu­klappt, nach­dem der Be­frag­te ge­sagt hat: „… da muss ich wohl ei­nen Feh­ler ge­macht ha­ben.“, ha­ben sich sei­ne Vor­ah­nun­gen bestätigt.

Dann kommt es nach sol­chen Be­fra­gun­gen zu dem Un­ter­su­chungs­er­geb­nis: „Haupt­ur­sa­che Mit­ar­bei­ter­feh­ler!“ Oder „Der Un­fall war verhaltensbedingt!“

Und die „Ver­bes­se­rungs­maß­nah­men“ für den Be­trof­fe­nen, die da­nach fol­gen? Sie kön­nen nicht ver­hin­dern, dass kur­ze Zeit spä­ter der nächs­te Un­fall oder schwer­wie­gen­de Qua­li­täts­feh­ler passiert.

Die Lö­sung zur Ver­mei­dung des Rückschaufehlers

Als ers­tes ist es na­tür­lich wich­tig, dass Sie sich als In­ter­view­er be­wusst sind, dass es die­sen Rück­schau­feh­ler gibt — und Sie die be­schrie­be­nen Ver­hal­tens­wei­sen und Fra­ge­tech­ni­ken vermeiden.

Le­gen Sie den Fo­kus im In­ter­view nicht so sehr auf Fra­gen, son­dern las­sen Sie den Be­trof­fe­nen­mit sei­nen Wor­ten er­zäh­len, da­mit Sie nach dem In­ter­view wissen:

  • Was er in der je­wei­li­gen Si­tua­ti­on ge­macht hat,
  • Wel­che In­for­ma­tio­nen stan­den ihm zur Ver­fü­gung- und wel­che nicht.
  • Wel­che Um­ge­bungs­be­din­gun­gen zum Zeit­punkt des Vor­falls herrschten
  • Wel­che Be­triebs­mit­tel ihm zur Ver­fü­gung standen.
  • Ob er denn ge­nau wuss­te, wie er die Auf­ga­be aus­füh­ren sollte.
  • War­um er nie­man­den über sei­ne Schwie­rig­kei­ten in­for­miert hatte.
  • War­um er die Auf­ga­be trotz un­er­war­te­ter Schwie­rig­kei­ten nicht ab­ge­bro­chen hatte.
  • Was er sich wün­schen wür­de, um eine Wie­der­ho­lung des Vor­falls zu vermeiden

Ver­mei­den Sie Sug­ges­tiv­fra­gen. Le­gen Sie die Ant­wor­ten dem Be­frag­ten nicht in den Mund. Wie­der­ho­len Sie mit ei­ge­nen Wor­ten, was er sag­te und fra­gen Sie ihn, ob Sie ihn rich­tig ver­stan­den haben.

Dann soll­ten Sie ei­nen ob­jek­ti­ven Über­blick er­hal­ten, war­um der Vor­fall pas­siert ist. Um dann die ge­eig­ne­ten Maß­nah­men zu ent­wi­ckeln, da­mit das Ganz nicht noch­mal passiert.