Ge­schätz­te Le­se­zeit: 6 Mi­nu­ten

Fra­ge:

Wie im­ple­men­tiert man den Ge­dan­ken, dass der Pro­zess — ge­samt­heit des Um­fel­des — ei­nen Feh­ler ver­ur­sacht. Also die Hal­tung ab­bau­en: “Der Mensch ist schuld” zu “Der Pro­zess ist schuld”. Da­mit die Idee, eine Pro­zess­ver­bes­se­rung ge­mein­sam er­rei­chen zu wol­len, greift?

Ant­wort:

Ei­nen Feh­ler zu ma­chen ist trotz kon­struk­tivs­ter Feh­ler­kul­tur im­mer noch für je­den eine un­an­ge­neh­me Sa­che. Ver­ur­sacht man doch mit ei­nem Feh­ler im­mer eine Stö­rung im ge­plan­ten Pro­zess­ab­lauf. Und ir­gend­wie be­schleicht ei­nen bei ei­nem Feh­ler das Ge­fühl der Unvollkommenheit.

Wol­len Sie den Um­gang mit Feh­lern zu ei­ner Mög­lich­keit ma­chen, dar­aus zu ler­nen und Pro­zes­se kon­ti­nu­ier­lich zu ver­bes­sern, fan­gen Sie am bes­ten bei sich selbst an:

In­dem Sie ei­nen Feh­ler, der Ih­nen selbst pas­siert ist, of­fen kom­mu­ni­zie­ren: mit Ih­rem Chef, mit Ih­ren Mit­ar­bei­tern und mit Kol­le­gen, wenn Sie von de­nen we­gen des Feh­lers an­ge­spro­chen werden.

Und in­dem Sie je­den Mit­ar­bei­ter, dem ein Feh­ler pas­siert, so be­han­deln, wie Sie selbst be­han­delt wer­den wol­len, falls Sie selbst ein­mal ei­nen Schla­mas­sel verursachen.

Das heißt konkret:

Sie ver­knei­fen sich jede hä­mi­sche Be­mer­kung über den Feh­ler dem Mit­ar­bei­ter und na­tür­lich auch sei­nen Kol­le­gen ge­gen­über.  Was Sie je­doch dem be­tref­fen­den Mit­ar­bei­ter schon mit­tei­len soll­ten, ist der Um­fang der Feh­ler­fol­gen. Je­doch ohne vor­wurfs­vol­len Un­ter­ton. Der Mit­ar­bei­ter soll mit die­ser In­for­ma­ti­on selbst ein­schät­zen kön­nen, in wel­che Ka­te­go­rie der Feh­ler ein­zu­ord­nen ist: Ba­ga­tell­feh­ler, Feh­ler mit mit­tel­schwe­ren Fol­gen oder ein Feh­ler mit ka­ta­stro­pha­len Fol­gen.

Nach­dem dann die So­fort­maß­nah­men um­ge­setzt wur­den um die Feh­ler­fol­gen zu be­sei­ti­gen, steht als nächs­ter Schritt die Feh­ler­ur­sa­chen­ana­ly­se an.

Und des­sen müs­sen Sie sich be­wusst sein:

Der ein­zi­ge, der Ih­nen die re­le­van­ten An­ga­ben über die Ur­sa­chen ma­chen kann, ist der Mit­ar­bei­ter, dem der Feh­ler pas­siert ist. 

Die­se In­for­ma­tio­nen gibt Ih­nen der Mit­ar­bei­ter aber nur wenn er weiß, dass ihm kei­ne Sank­tio­nen dro­hen. Das ha­ben Sie hof­fent­lich schon lan­ge vor­her mit Ih­ren Mit­ar­bei­tern so be­spro­chen und ver­ein­bart. Mit der Ge­gen­leis­tung, dass die Mit­ar­bei­ter bei ei­nem Feh­ler mit of­fe­nen Kar­ten spie­len und Ih­nen sa­gen, war­um ein Feh­ler wirk­lich pas­siert ist.

Denn wenn Ihre Mit­ar­bei­ter Sank­tio­nen be­fürch­ten müs­sen, wer­den Sie Ih­nen al­ler­lei Aus­re­den lie­fern, war­um der Feh­ler pas­siert ist. Und die hel­fen Ih­nen dann über­haupt nicht wei­ter. Schließ­lich be­fin­den Sie sich nicht in ei­ner Gerichtsverhandlung.

Ein Hin­weis: es geht hier nicht um fahr­läs­si­ge, grob fahr­läs­si­ge oder so­gar vor­sätz­li­che Re­gel­ver­let­zun­gen. Der Um­gang mit die­sen Sach­ver­hal­ten ist eine ganz an­de­re Bau­stel­le und nicht Ge­gen­stand die­ser Frage.

Jetzt kommt es also auf die Ge­sprächs­füh­rung an, alle re­le­van­ten In­for­ma­tio­nen von Ih­rem Mit­ar­bei­ter zu erfahren.

Am ein­fachs­ten ha­ben es Sie und der Mit­a­bei­ter, wenn Sie ihn nicht mit ge­schlos­se­nen Fra­gen be­auf­schla­gen. Also Fra­gen, auf die er nur mit “ja” oder “nein” ant­wor­ten kann. Stel­len Sie of­fe­ne Fra­gen und las­sen Sie sich von dem Mit­ar­bei­ter schil­dern, was er ge­nau ge­tan bzw. nicht ge­tan hat.

Han­delt es sich um ei­nen stan­dar­di­sier­ten Pro­zess, z.B. in ei­ner Pro­duk­ti­on­li­nie, ma­chen Sie sich zu­nächst schlau, wie der ge­plan­te Pro­zess ei­gent­lich ab­lau­fen soll. Am bes­ten soll­te das der ent­spre­chen­de Mit­ar­bei­ter kön­nen. Wenn Sie hier schon Wis­sens­lü­cken ent­de­cken, ist das ers­te Hin­weis dar­auf, war­um der Feh­ler pas­siert ist. Dann las­sen Sie sich schil­dern, wel­che Hand­grif­fe tat­säch­lich aus­ge­führt wur­den. Ver­su­chen Sie zu ver­ste­hen, was der Mit­ar­bei­ter ge­nau ge­tan hat — und war­um so und nicht wie von der Ar­beits­vor­be­rei­tung für den Stan­dard­pro­zess geplant.

Sind es für Sie nach­voll­zieh­ba­re Grün­de, las­sen Sie sich von dem Mit­ar­be­ter er­klä­ren, wie er aus sei­ner Sicht den Ar­beits­schritt aus­füh­ren würde.

Und schon sind Sie mit­ten im kon­ti­nu­ier­li­chen Ver­bes­se­rungs­pro­zess. Sind die Vor­schlä­ge zur Ver­bes­se­rung des Pro­zes­ses ge­eig­net, zu­künf­tig feh­ler­frei zu ar­bei­ten, soll­ten Sie al­les un­er­neh­men, um die Ver­bes­se­run­gen schnellst­mög­lich umzusetzen.

Der Ef­fekt, wenn an­de­re Mit­ar­bei­ter die­se Vor­ge­hens­wei­se mitbekommen:

Sie ma­chen be­reits Ver­bes­se­rungs­vor­schlä­ge, be­vor Feh­ler pas­sie­ren. Die­se Chan­ce soll­ten Sie sich nicht ent­ge­hen lassen.

Kurz­ant­wort:

Der ein­zi­ge “In­for­mant” über die wah­ren Feh­ler­ur­sa­chen ist der Mit­ar­bei­ter selbst, dem der Feh­ler pas­siert ist. Die­se In­for­ma­tio­nen wird er nur dann “Her­aus­rü­cken”, wenn ihm kei­ne Sank­tio­nen drohen.

Ein of­fe­nes Ge­spräch über die Feh­ler­ur­sa­chen ist am ehes­ten mög­lich, wenn sach­lich über den Pro­zess ge­spro­chen wird. Wie er nor­ma­ler­wei­se durch­ge­führt wird und wie und war­um er in dem spe­zi­el­len Fall durch­ge­führt wurde.Noch ef­fek­ti­ver wird das Gan­ze, wenn die Ver­bes­se­rungs­vor­schlä­ge des Mit­ar­bei­ters auf­ge­nom­men und mög­lichst zeit­nah um­ge­setzt werden.

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